Новые сапоги всегда жмут, или Как управлять преобразованиями при внедрении СЭД

1847

Известный афоризм Козьмы Пруткова, вынесенный в заголовок статьи, как нельзя лучше описывает ситуацию при внедрении систем электронного документооборота. Каждый специалист, которому приходилось внедрять СЭД, наверняка сталкивался не только и не столько с техническими вопросами, сколько с социальными и психологическими проблемами при переходе от бумажного документооборота к электронному. Дело в том, что полномасштабное внедрение СЭД обычно приводит к изменению множества сложившихся и устоявшихся привычек людей, способов их взаимодействия, влияет на бизнес-процессы и характер работы. И такие изменения нельзя пускать на самотек, надеясь, что «все как-нибудь само образуется». Успешная методология внедрения СЭД обязана уделять максимум внимания управлению преобразованиями в организации, и в данной статье автор расскажет о некоторых инструментах, которые могут применяться для решения этой важной задачи.

Что такое управление преобразованиями и для чего это нужно?

Изменения, изменения, изменения… Они происходят постоянно и идут все быстрее и быстрее, затрагивая организационные структуры, сотрудников, заказчиков и партнеров. Меняется само понятие «организация». Жесткие иерархические структуры сменяются временными рабочими группами и виртуальными организациями. Широко применяются проектные методы работы; становятся более децентрализованными процессы принятия решений. Наряду с традиционной конкуренцией все большее значение приобретают партнерские отношения. Компании переосмысливают свои бизнес-процессы с целью повышения их эффективности. От сотрудников требуются навыки командной работы и способность к постоянному обучению. И совсем не важно, хорошо это или плохо: современную организацию уже нельзя рассматривать как статический объект. Необходимо начать думать о ней в контексте процесса непрерывных изменений. И каждый сотрудник постоянно стоит перед выбором-либо принимать изменения и становиться участником всеобщих процессов, либо сопротивляться им, обрекая себя на изоляцию от внешнего мира.

Что же такое управление преобразованиями? Это раздел менеджмента, призванный обеспечить быстрое, эффективное и позитивное внедрение изменений. Поскольку изменения внедряются на ходу, без прекращения основной деятельности, очень важно минимизировать возможные потери в качестве и эффективности работы организации во время перехода от старого состояния к новому.

При внедрении СЭД управлять преобразованиями надо на самых ранних стадиях проекта. Проводя обследование, команда проекта выполняет две очень важные функции.

Во-первых, собирается информация для предстоящей настройки СЭД и внесения изменений в бизнес-процессы. Во-вторых, в ходе встреч и бесед с сотрудниками осуществляется предварительная подготовка этих сотрудников к предстоящим изменениям. А в дальнейшем мероприятия по управлению преобразованиями включаются в явном виде в план проекта и последовательно реализуются в ходе его выполнения. Более того, некоторые мероприятия могут проводиться и после формального завершения проекта. Поскольку управлять преобразованиями можно только вместе с заказчиком, очень важно, чтобы во все-такие мероприятия были вовлечены сотрудники организации, в которой происходят изменения.

Часто приходится сталкиваться с двумя распространенными ошибками. Иногда деятельность по управлению преобразованиями может вообще игнорироваться, поскольку кажется очевидной, заранее понятной всем сотрудникам организации и само собой разумеющейся.

Причиной краха множества проектов стала именно эта мнимая очевидность изменений, подсознательная убежденность команды проекта в том, что все их действия понимаются, разделяются и поддерживаются всеми другими людьми. Другой типичной ошибкой является сведение всей деятельности по управлению преобразованиями к простому обучению пользователей и организации службы технической поддержки. Как уже отмечалось выше, такой упрощенный взгляд на преобразования чреват значительными рисками при внедрении СЭД, особенно в средних и крупных организациях.

Почему люди сопротивляются изменениям?

Действительно, почему? Причины сопротивления могут быть самыми разными — это и защита собственных интересов, и обычное неприятие всего нового, и боязнь оказаться некомпетентным в новой ситуации, и простое нежелание прикладывать дополнительные усилия… А кто то, возможно, еще не простил старые раны и полученные обиды, опасается за организацию и ее будущее или стремится идеализировать и ограждать прошлое от посягательств непонятного, а значит — рискованного. Сопротивление часто может проявляться и как неосознаваемое человеком желание замедлить или отложить наступление неприятного изменения. Многим людям, например, свойственно всякий раз откладывать визит к стоматологу, пока необходимость изменения (удаление больного зуба) не станет совершенно очевидной. Важно понять, что сопротивление изменениям — нормальная и здоровая человеческая реакция. Наоборот, сомнение и подозрение должны вызывать те ситуации, когда все идет слишком гладко и сопротивление инновациям отсутствует.

На приведенном рисунке на качественном уровне показано, что происходит с эмоциональным состоянием отдельного человека или всего коллектива при внедрении изменений. Например, таким изменением может быть переход на новую информационную систему. Исходное стабильное состояние соответствует привычному ходу вещей. Люди делают то, что всегда делали, им комфортно и удобно. И вот в этот размеренный налаженный мир приходит известие о грядущих переменах. Первая и обычно весьма сильная реакция на изменение — шок. Люди закрываются, уходят в себя… Типичная ошибка в этот момент времени — считать, что молчание — знак согласия и что все они уже согласились с изменениями и поняли, для чего они нужны. На самом деле человек отторгает навязываемые ему изменения. Накапливается отрицание, которое через некоторое время открыто прорывается в виде всплеска гнева. Обычно в этот момент команда проекта узнает много интересного о себе и о той системе, которую они внедряют. Выпустив пар, человек ищет пути к компромиссу. Он пытается найти положительные моменты в осуществляющихся изменениях и хоть как-то смириться с ними. Поскольку практического опыта пока еще нет, на первых порах это у него получается довольно плохо, что вызывает уныние. И только затем, по мере накопления опыта, когда появляются первые успехи и пробуждается интерес, наступает окончательное принятие изменений.

 Новые сапоги всегда жмут, или Как управлять преобразованиями при внедрении СЭД

Как оценить готовность к изменениям?

Сопротивление изменениям неизбежно. Но значит ли это, что все люди одинаково реагируют на нововведения? Конечно, нет. У разных людей рассмотренная выше картина будет существенно отличаться. Кто-то приспосабливается к новым условиям быстрее, а кто-то медленнее. У одних людей стадия гнева выражена сильнее, у других значительно слабее. Важно понять, что же ждет команду проекта, на какой уровень сопротивления стоит рассчитывать, какие аспекты при внедрении информационной системы будут вызывать наибольшие сложности. Причем понять это нужно еще до начала проекта, чтобы иметь возможность заранее внести коррективы в план проекта и предпринять необходимые действия.

Оказывается, что такая предварительная экспертная оценка готовности организации к изменениям может быть достаточно просто получена путем опроса нескольких ключевых сотрудников. Для этого заполняется анкета, в которой экспертов просят ответить на ряд вопросов, характеризующих:

  • восприятие сотрудниками обоснованности и необходимости изменений;
  • корпоративную культуру организации, опыт предыдущих проектов, в ходе которых в организации проводились изменения;
  • опыт и квалификацию команды проекта, доверие сотрудников организации команде проекта;
  • обеспеченность проекта ресурсами (в том числе и финансовыми);
  • степень личного участия высшего руководства организации в процессе изменений, доверие сотрудников к проводимой политике;
  • уровень развития информационных технологий в организации, уровень подготовки пользователей.

Анкету заполняют несколько человек, относящихся к разным категориям сотрудников организации (в том числе и сами участники команды проекта). Ответ на каждый вопрос дается по пятибалльной шкале, что позволяет получить комплексную агрегированную оценку готовности организации к изменениям, предстоящим при внедрении информационной системы.

Помимо получения итоговой комплексной оценки, анализ ответов позволит выявить наличие узких мест, на которые следует обратить внимание при управлении проектом. Желательно повторять анкетирование и в дальнейшем в ходе выполнения проекта, чтобы иметь возможность оперативно отслеживать изменения.

Кто и чем может помочь — анализ ролей участников процесса

Если есть те, кто сопротивляется процессу изменений, должны быть и те, кто этому процессу помогает. И это не только команда проекта, выполняющая основную работу. Для того чтобы преобразования были успешными, команде проекта необходима поддержка. Поэтому важно заранее определить все стороны, имеющие явный или неявный интерес в успехе или неудаче проекта. В английском языке такие заинтересованные стороны обозначаются термином stakeholder — участник эстафеты, участник процесса изменений. Другими словами, это все те люди, группы людей или даже целые подразделения, интересы которых каким-либо образом затрагиваются процессом изменений и которые способны повлиять на результат изменений. Если такие заинтересованные лица будут являться пользователями внедряемой информационной системы, нужно заранее учесть их потребности при разработке или настройке программного обеспечения.

Список заинтересованных сторон (а они могут находиться как внутри, так и вне организации) целесообразно определять методом мозгового штурма на собрании команды проекта. Для всех персон, которые окажутся в этом списке, следует проанализировать:

1. Возможные инвестиции в процесс изменений. Типичный вопрос потенциального инвестора: «Чем я могу вам помочь?». При этом форма помощи может быть самой разной.

Например, это могут быть дополнительные финансовые ресурсы, необходимое оборудование, просто рабочее время тех или иных сотрудников, экспертные оценки, воображение, новый оригинальный взгляд на проблему, авторитет и престиж, публичная поддержка команды проекта, разнообразные связи, знакомства, неформальное влияние в организации и т. п.

2. Ожидания от инвестиций. «А что я буду иметь в результате?» — этот вопрос практически никогда не задается в явном виде, но знать ответ на него хочет каждый. И каждый, кто будет помогать процессу изменений, рассчитывает на определенный выигрыш. Однако критерии оценки результата также могут быть различными у разных категорий пользователей. Один и тот же результат одними инвесторами может оцениваться как победа, а другие участники процесса воспримут тот же результат как поражение, поскольку они ожидали большего и не получили его. Завышенные ожидания опасны именно тем, что вчерашние союзники могут потерять интерес к проекту или даже стать его противниками.

Примером таких завышенных ожиданий является наблюдаемое иногда стремление полностью отказаться от бумажного документооборота в пользу электронного без оглядки на реальную эффективность деятельности.

3. Возможные сомнения и опасения. «Я бы вам помог, но…». Опять же, весьма редко озвученное «но» соответствует реальным опасениям потенциального инвестора. Об истинных опасениях часто можно только догадываться. Зато если уж человек вложил что-либо в проект, он будет ожидать отдачи от своих инвестиций и всячески способствовать успеху проекта. Типична ситуация, в которой сотрудники опасаются стать ненужными, потерять свою значимость в результате внедрения СЭД.

4. План действий. Зная список заинтересованных сторон, их ожидания и опасения, можно понять, какие действия и в какое время должна предпринять команда проекта, чтобы заинтересованные стороны действительно поддержали процесс изменений. Так же как и оценка степени готовности к изменениям, анализ возможных вкладов должен проводиться периодически в ходе всего проекта, поскольку и сам список заинтересованных сторон, и их вклад, равно как и важность этого вклада для успеха проекта, будут существенно меняться.

Обычно выделяют две особые роли для наиболее важных участников проекта со стороны заказчика. Эти роли называются «спонсор» (от англ. sponsor — поддерживать) и «драйвер» (от англ. drive — двигать, приводить в движение).

Спонсор — это представитель высшего руководства организации, либо непосредственно первое лицо организации, либо один из его заместителей, представитель топменеджмента организации. Спонсор заинтересован в успехе проекта и обладает в организации как авторитетом, так и необходимыми финансовыми и административными ресурсами. В силу своего положения и занятости спонсор, как правило, не принимает непосредственного участия в повседневной работе, но оказывает команде проекта требуемую поддержку.

Драйвер — руководитель проекта со стороны заказчика, образно говоря, проводник преобразований; тот человек, которому спонсор поручает решать текущие проблемы проекта. Драйвер привлекает в команду проекта нужных сотрудников, организует и координирует их работу, обеспечивает решение возникающих административных вопросов. От того, какую часть своего времени драйвер уделяет данному проекту, от того, насколько эта деятельность является для него важной и приоритетной, во многом зависит успех проекта. При внедрении систем электронного документооборота в российских условиях роль драйвера чаще всего играют либо руководители подразделений, отвечающих за информационные технологии, либо руководители подразделений, в чьем ведении находятся делопроизводство и документооборот.

Знания будут общими? Все не так просто…

Прежде чем перейти к следующему важному разделу в управлении преобразованиями, нужно разобраться с тем, какой смысл вкладывается в термин «знание» и в чем его отличие от близких понятий «данные» и «информация». Обычно используется следующее представление об иерархии этих понятий:

  • данные — зафиксированные элементарные сведения о каком-либо факте, взятые вне общего контекста;
  • информация — упорядоченные и агрегированные данные, рассматриваемые в едином контексте;
  • знания — осмысленная и проанализированная кем-либо информация, дающая способность к действию. Если данные и информация могут существовать в отрыве от человека, то знания непосредственно связаны с людьми.

«Ну, хорошо, — скажете вы. — А причем здесь управление преобразованиями?». Дело в том, что любое изменение, будь то внедрение новой информационной системы, или изменения в структуре организации, или инновации в бизнес-процессах, приводит к тому, что часть знаний, ранее доступная одним людям, становится доступной другим. В целом это мощнейший фактор, способствующий повышению эффективности работы организации. Но не надо думать, что такое объединение знаний пройдет совершенно безболезненно. Существует ряд моментов, которые могут помешать совместному использованию знаний. Всем хорошо известно изречение «Мы столько можем, сколько знаем. Знание — сила», принадлежащее английскому философу Френсису Бэкону. Тот, кто владеет каким-либо знанием, может быть совершенно не заинтересован в том, чтобы делать это знание доступным для других.

Например, внедрение эффективной СЭД позволяет каждому сотруднику организации быстро найти любой документ. Для большинства это несомненное удобство, хотя некоторые сотрудники канцелярии, к которым раньше обращались с подобными запросами на поиск документов, могут воспринять такое удобство как уменьшение собственной значимости. Кроме того, совместному использованию знаний могут помешать организационные или функциональные барьеры между различными подразделениями организации, различия в корпоративной культуре, технологические ограничения и т. п.

Напротив, при быстром и бесконтрольном распространении знаний появляются другие риски. Помимо очевидных проблем, связанных с информационной безопасностью, существует риск возникновения информационной перегрузки. В такой ситуации полезные и нужные знания потеряются в мощном потоке малоактуальной или просто лишней информации. Полезный информационный сигнал будет подавлен информационным шумом.

Все эти возможные проблемы и риски совместного использования знаний должны быть обобщены и проанализированы командой проекта. Для каждой группы сотрудников, задействованных в процессе изменений, необходимо определить:

  • Какими знаниями владеет данная группа?
  • Чего опасаются эти люди, какие могут возникнуть проблемы при совместном использовании знаний?
  • Какие действия следует предпринять для того, чтобы минимизировать риски?

Очевидно, что подобные оценки желательно проводить несколько раз в ходе выполнения проекта.

Матрица навыков и план обучения

В ходе анализа возможных проблем, к которым может привести совместное использование знаний, команда проекта получит и еще один важный результат — будет ясен в общих чертах текущий уровень подготовки сотрудников организации, те знания и навыки, которыми они владеют в настоящий момент. С другой стороны, после проведения обследования у команды проекта есть четкое понимание того, как будет выглядеть новая схема бизнес-процессов и какие знания и навыки будут необходимы сотрудникам, играющим те или иные типовые роли. Самое время разобраться с тем, как от текущего состояния перейти к желаемому распределению знаний и навыков среди сотрудников организации. Именно этому и посвящен план обучения.

Итак, подготовку плана обучения надо начать с составления текущего профиля знаний и навыков сотрудников. Для этого можно применять анкетные опросы сотрудников, экспертные оценки, результаты аттестации, тестирования и прочие материалы. На совместных семинарах команды проекта можно и нужно обсудить и согласовать так называемую матрицу навыков.

Матрица навыков представляет собой таблицу, в строчках которой указаны возможные разделы знаний и практические навыки, а в колонках содержится список типовых ролей сотрудников. На пересечении строчек и колонок указывается средняя существующая оценка уровня владения данных сотрудников данным разделом знания. Проведя такой анализ, команда проекта легко ответит на вопросы: «Каких навыков не хватает?», «Какие знания требуются?».

В плане обучения должны содержаться четкие ответы на следующие вопросы:

  1. Кого обучаем? Следует рассмотреть все группы сотрудников, которых затрагивает процесс изменений. Обычно при внедрении СЭД в этот список входят исполнители, непосредственно работающие с документами, сотрудники канцелярии, отдела контроля исполнительской дисциплины, секретари-делопроизводители в структурных подразделениях, руководство, системные администраторы и другие сотрудники.
  2. Чему обучаем? Исходя из текущего уровня подготовки и потребности в знаниях и навыках, подбираются необходимые учебные курсы для различных категорий пользователей. Совершенно недостаточно сводить все обучение к пользовательским курсам по конкретной системе.

Внедряя СЭД, в процессе обучения сотрудников часто приходится рассматривать общие вопросы менеджмента, знакомить сотрудников с правилами работы с ЭЦП, проводить занятия по методам командной работы и т. п.

Как обучаем? Для каждого учебного курса желательно подобрать наиболее адекватную форму обучения. Нужно понять, как должны сочетаться лекции и практические занятия, консультации и деловые игры, другие формы обучения. Возможно, потребуется адаптация существующих учебных курсов или коррекция методических материалов. Когда обучаем? Важно, чтобы процессы обучения сотрудников были скоординированы с общим процессом изменений. Всем очевидно, например, что пользователи должны пройти обучение перед тем, как приступить к реальной работе с новой системой. Плохо опаздывать с обучением — это сильно тормозит процесс внедрения. Но, как это ни странно, спешка в данном вопросе еще хуже!

Если разрыв между окончанием обучения и началом реальной практической работы окажется слишком большим, люди просто забудут то, чему их учили, и занятия придется проводить повторно.

Где обучаем? Многие организации имеют специальные помещения для проведения обучения персонала или даже выделенные подразделения, занимающиеся повышением квалификации сотрудников. Поэтому обучение целесообразно проводить на базе таких учебных центров.

Если специализированных учебных классов нет, их стоит создать хотя бы на время выполнения проекта. Кроме того, могут практиковаться консультации сотрудников непосредственно на рабочих местах, выездные тренинги и курсы и т. п. Для организаций, имеющих удаленные подразделения, очень эффективными являются современные методы дистанционного обучения через Интернет.

Подготовленный план обучения целесообразно обсудить и скоординировать с теми подразделениями организации, которые отвечают за повышение квалификации сотрудников.

Коммуникационная стратегия

Очень часто перед началом внедрения СЭД приходится слышать примерно такие рассуждения: «Что? Сопротивление изменениям? Как это не захотят?! Издадим приказ (распоряжение, инструкцию и т. п.) за подписью Самого Главного Начальника и вся проблема будет решена!». Конечно, такой приказ нужен. Но это только часть дела. Как мы помним, сопротивление изменениям — это нормальная реакция человеческой психики. И для преодоления такого сопротивления и успешного внедрения изменений в организации необходимы регулярные информационные воздействия. Каждое такое воздействие оказывает влияние на ожидания сотрудников, их настроение и отношение к происходящим изменениям. Поэтому очень важно, чтобы все-такие информационные воздействия заранее планировались и были бы согласованы друг с другом. Для этого нужна разработка стратегии коммуникационного взаимодействия с сотрудниками организации. Основной принцип тут простой — ключевые сообщения должны неоднократно повторяться в различных формах для максимального количества целевых аудиторий.

Коммуникационную стратегию в сжатом виде можно представить в виде простой таблицы. Каждая запись в такой таблице соответствует одному элементарному информационному воздействию — мероприятию, проводимому для сообщения необходимой информации определенной целевой группе сотрудников организации.

Для каждого такого мероприятия следует определить ряд параметров:

  1. Источник информации. Здесь нам пригодится полученный ранее полный список заинтересованных сторон — отдельных руководителей, групп сотрудников, имеющих существенный интерес в успехе преобразований и способных повлиять на конечный результат. Собственно, коммуникационная стратегия и описывает некоторые возможные формы такого влияния.
  2. Кому сообщается информация? На какую целевую аудиторию рассчитано данное воздействие? Это могут быть различные категории пользователей, руководители различного уровня, технические специалисты, сотрудники отдельных подразделений и т. п.

Возможны случаи, когда получателями информации являются все сотрудники организации, то есть данное мероприятие носит широковещательный характер.

О чем и когда информируем? В этих колонках собственно и указываются ключевые аспекты передаваемой информации. При этом возможны множественные значения, если информационное взаимодействие должно повторяться несколько раз. Как передается информация? Рассматривается список возможных форм передачи информации. Это могут быть общие собрания, презентации, информационные бюллетени, рассылки по электронной почте и/или по факсу, личные встречи, обучение и т. п. Возможно, что на разных стадиях проекта одна и та же информация будет доводиться различными способами. Обязательно надо продумать формы и каналы получения обратной связи, т. е. каким образом можно будет узнать о результатах взаимодействия.

Как показывает практика, традиционные формы коммуникационного взаимодействия люди вольно или невольно отождествляют с существующим положением дел. Поэтому для внедрения изменений, перехода к новому состоянию целесообразно применять новые, ранее не применявшиеся в организации формы коммуникационного взаимодействия.

Например, если в организации имеется доска объявлений или выпускается еженедельный информационный бюллетень, то люди привыкают к такой форме подачи информации и уже не воспринимают ее как составную часть изменения. Требуется новая форма подачи информации, и тут могут быть очень полезны современные технологии в виде корпоративных социальных сетей, блогов и т. п.

От чьего имени информируем? Для любого сообщения нужен человек, которым (или от имени которого) передается данная информация. Кем должен быть этот человек, зависит от содержания передаваемой информации, от корпоративной культуры организации, стиля управления, а также от текущей стадии проекта.

Иногда, особенно на начальных стадиях проекта, информация должна поступать от имени руководства организации. На более поздних стадиях уместны индивидуальные встречи между менеджерами и сотрудниками. Представителем, от имени которого поступает информация, вообще может быть человек, не являющийся сотрудником организации, — консультант, преподаватель учебных курсов и т. п.

Итак, заканчивая нашу тему, можно сказать, что в данной статье мы представили несколько полезных методик, позволяющих более четко контролировать общие процессы управления преобразованиями и значительно снизить риски при внедрении СЭД. Конечно же, этим тема управления преобразованиями не исчерпывается. Вопросы, связанные с типичными сценариями сопротивления изменениям, методами организации эффективной командной работы, способами вовлечения сотрудников организации в процесс преобразований и т. п., мы постараемся рассмотреть в следующих публикациях.

Мнение эксперта

И. В. Баранова, руководитель секретариата холдинговой компании

Как правило, любые глобальные изменения постоянно действующих бизнес-процессов приводят к сопротивлению сотрудников предприятия, также внедрение СЭД является причиной изменения множества сложившихся и устоявшихся привычек людей, поэтому неудивительно, что почти на любом предприятии проектная группа сталкивается с сопротивлением.

Но в одном крупном холдинге я была свидетелем обратного факта. На тот момент в компании имелся огромный документооборот договоров, и сотрудники договорного отдела просто не справлялись с потоком. Для разгрузки договорного отдела часть функций, а именно контроль процедуры согласования договоров (определенных типов договоров), возлагали на делопроизводителей. Сталкиваясь с постоянными проблемами некомпетентности сотрудников, руководство компании приняло решение о внедрении СЭД для упорядочения и оптимизации процедуры согласования договоров. Руководство хотело видеть информацию о текущем состоянии исполнения договоров, взаимодействии между разными подразделениями компании и т. п. В СЭД движение документов и работа сотрудников с документами становятся контролируемыми в режиме реального времени.

Систему меняли два раза. Поставщик услуг выдвигал претензии проектной группе компании: «у нас на предприятии не сделан реинжиниринг, бизнес-процессы не оптимизированы», «наши сотрудники недостаточно квалифицированы» и т. п. В результате был сделан вывод, что при том состоянии документооборота, который был в компании, автоматизировать документооборот было невозможно. Что произошло? Проектная группа не имела реальной возможности оценить адекватность разработанного технического задания потребностям реальных и планируемых бизнес-процессов компании.

Техническое задание — это формализованный документ, оценка которого доступна лишь специалистам в области корпоративных информационных технологий, которых на предприятии заказчика вполне может и не быть. После того как заказчик вынужден принять и оплатить эту работу, на следующем этапе работ обычно выясняется, что функциональность, реализованная в программном обеспечении, соответствует техническому заданию, но не отвечает реальным потребностям заказчика. Это приводит к тому, что программное обеспечение, внедряемое в соответствии с принятым и утвержденным заказчиком техническим заданием, не функционирует.

На указанном примере можно сделать вывод, что желания упорядочить и готовности сотрудников компании принять изменения мало: необходимо проанализировать, систематизировать или даже изменить сам бизнес-процесс и внедрять СЭД на основании упорядоченного оптимального бизнеспроцесса.

Система электронного документооборота должна быть настолько гибкой, чтобы позволить предприятию начать совершенствование бизнес-процессов. Именно предприятия с несовершенными бизнес процессами в первую очередь нуждаются в СЭД, служащей толчком к началу данного процесса, ведь СЭД изначально создавались с целью помочь предприятиям структурировать и совершенствовать их работу с документами.

Мнение эксперта

Н. А. Максимова, руководитель Управления документационного обеспечения дирекции по корпоративному управлению ООО «ИФК «МЕТРОПОЛЬ»

Управление преобразованиями при внедрении СЭД — важный аспект при переходе от традиционного бумажного документооборота к электронному документообороту, призванный обеспечить безболезненное, быстрое и эффективное внедрение изменений в современной организации.

Этот процесс определяется пятью параметрами:

  • изменение сложившихся технологий при работе с документами, бизнес-процессов и характера работы пугают людей, что и приводит к сопротивлению при внедрении СЭД. Поэтому экспертная оценка готовности организации к изменениям является ключевым моментом на начальном этапе внедрения;
  • анализ участников процесса внедрения информационной системы помогает определить заинтересованных в реализации проекта лиц, их потребности, а также выработать план действий для грамотного внедрения;
  • при реализации системы важно понимать объем информации, который будет содержать система, и объем знаний, который будут использовать сотрудники в работе для исключения возможных проблем и рисков для организации;
  • информация об уровне знаний и навыков сотрудников помогает сформировать систему навыков, которыми сотрудники должны овладеть по итогам внедрения СЭД;
  • информационное воздействие на сотрудников организации на любой стадии внедрения СЭД способствует преодолению сопротивления и успешному внедрению изменений в организации.

Мнение эксперта

Е. М. Каменева, главный специалист Управления документационного обеспечения Госкорпорации «Росатом»

Внедрение СЭД и управление изменениями тесно связаны между собой. Меры, предпринимаемые для обеспечения скорейшего и полного принятия изменений, всегда должны использоваться при внедрении СЭД. Перечень мер и их объем зависит от особенностей внедрения и его масштаба.

Всегда ли внедрение СЭД вызывает недовольство и негативную реакцию у работников? На моей практике было несколько небольших внедрений (до 200–250 пользователей), где у большинства пользователей не было проявлений шока, гнева и отрицания. Это было связано с целым рядом условий: заинтересованность заказчика и разработчика, положительный опыт и репутация разработчика, хорошая аналитика, полная удовлетворенность функционалом СЭД, большой бюджет при небольшом проекте. Последнее, в свою очередь, позволяло провести все необходимые работы по внедрению и уделить достаточно времени каждому пользователю. Пользователи обладали всей нужной информацией, переход на новую технологию не требовал от них дополнительных усилий и облегчал работу. При описываемом внедрении использовалось управление преобразованиями, которое лаконично влилось в него.

Крупный проект по внедрению, например, когда нужно одновременно подключить к СЭД более 1500 пользователей, всегда будет проходить по другой схеме. При таком масштабе невозможно полноценно провести очное обучение, обойти всех пользователей, обеспечить их удобство и комфорт. Поэтому в данной ситуации трудно избежать шока, гнева, отрицания у большинства работников. Однако правильное использование инструментов управления изменениями поможет быстрее преодолеть негативную реакцию у пользователей и перейти на работу в новой системе.

Подчеркну, что для успешного внедрения заинтересованные лица обязательно должны быть как на стороне заказчика, так и на стороне разработчика. Если в организации нет заинтересованных в результате руководителей, то внедрение СЭД поможет только освоить бюджет, но не позволит успешно эксплуатировать систему.

Разработчик также должен быть заинтересован в эффективном использовании СЭД в организации (т. е. заинтересованность разработчика не должна быть связана только с подписанием актов сдачи-приема работ и закрытием договора).

Отмечу, что важную роль во внедрении играет не только выбор разработчика, но и выбор команды от разработчика, которая будет проводить внедрение. Специалисты, которые будут проводить обследование, настраивать СЭД, обучать и консультировать пользователей, вводить систему в опытную эксплуатацию, должны не только отлично знать внедряемую СЭД, но также иметь положительный опыт внедрения, полученный на нескольких разных проектах в течение нескольких лет. Именно такие специалисты смогут правильно провести каждый этап внедрения (в том числе подобрать инструменты, нацеленные на полное принятие изменений).

Д.А. Романов, директор по развитию систем информационного менеджмента компании «Логика бизнеса 2.0»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»

Опрос

Какие темы вам наиболее интересны?

  • Профстандарт секретаря 10.64%
  • Делопроизводство 16.31%
  • Психологические аспекты работы секретаря 10.28%
  • Имидж секретаря 9.93%
  • Деловой этикет 11.35%
  • Карьерный рост 7.8%
  • Документооборот 17.02%
  • Электронный документооборот 14.89%
  • Архивное дело 82.62%
результаты

Рассылка



Вопрос - ответ

Отвечаем на Ваши вопросы

Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

PRO Делопроизводство
Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

E-mail: document@sekretariat.ru


  • Мы в соцсетях
Вы - делопроизводитель? Зарегистрируйтесь!

Регистрация бесплатная и займет всего 1 минуту!
После регистрации вы сможете:

  • читать любые статьи по делопроизводству на нашем сайте!
  • бесплатно подписаться на ежедневные новости по делопроизводству
  • участвовать в вебинарах
  • задавать вопросы экспертам

Оставайтесь с нами!
с заботой о Вас, портал PRO - делопроизводство

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль