Использование консалтинговых услуг при внедрении систем электронного документооборота

3501
В последнее время на отечественном рынке услуг прочно вошел в обиход термин «консалтинг». Узнайте, что такое консалтинг и какие услуги может предоставить консалтинговая компания при внедрении СЭД, а также возможно ли внедрение СЭД без использования консалтинговых услуг, удобно ли использовать услуги крупных консалтинговых компаний, стоит ли привлекать независимого эксперта, и если стоит, то для каких работ и каких результатов от него следует ожидать.

 

В последнее время на отечественном рынке услуг прочно вошел в обиход термин «консалтинг». В этой статье мы с вами попробуем разобраться в том, что такое консалтинг и какие услуги может предоставить консалтинговая компания при внедрении СЭД, а также возможно ли внедрение СЭД без использования консалтинговых услуг, удобно ли использовать услуги крупных консалтинговых компаний, стоит ли привлекать независимого эксперта, и если стоит, то для каких работ и каких результатов от него следует ожидать.

© О.А. Галкина,

ведущий аналитик департамента разработки тиражных программных продуктов «БОСС-Референт» компании «Логика бизнеса 2.0»

Что такое консалтинг и почему консалтинговые услуги часто используют при внедрении СЭД?

   

Консалтинг - это предоставление консультационных услуг в определенной области деятельности с целью оказания помощи в решении различных задач или проблем.

Из определения понятно, что предоставлять консультационные услуги может только компания, обладающая ресурсами с соответствующими компетенциями на экспертном уровне. Поэтому консалтинговые компании обычно достаточно узко специализируются по определенным направлениям.

Производственная компания не всегда может позволить себе содержать дорогостоящего высококвалифицированного узкого специалиста, например, бизнес-аналитика. Поэтому удобнее купить его услуги у консалтинговой компании, в кото­рой специалист имеет относительно стабильную проектную загрузку и возможность развития.

Часто консалтинговыми называют ИТ-компании, занимающиеся внедрением систем электронного документооборота (СЭД). Это связано с тем, что в ходе обследования процессов документационного обеспечения управления (ДОУ) нередко в них выявляются неоптимальные зоны, поэтому при внедрении СЭД неизбежно происходит корректировка процессов: появляется возможность их упрощения и ускорения, часть действий выполняется над документами в электронном виде, часто меняются функциональные обязанности сотрудников.

     

Очевидно, что под консалтингом в данном случае подразумеваются именно рекомендации по внедрению СЭД, планирование работ, изучение только тех процессов, которые будут автоматизировать. Вся деятельность предприятия в этом случае не охватывается. При этом надо понимать, что процессы автоматизируемого документооборота - это лишь часть процессов предприятия. И все эти процессы взаимосвязаны между собой. Еще надо осознавать, что меняя один процесс, нельзя не учитывать и другой процесс, связанный с ним. Если компания готова к таким серьезным изменениям и в них действительно есть необходимость, то производится реинжиниринг процессов.

     

Это и позволяет ИТ-интеграторам, занимающимся внедрением СЭД, позиционировать себя как консалтинговые компании.

ИТ-технологии дают возможность повысить управляемость бизнеса. Поэтому инициаторами привлечения ИТ-консультантов обычно являются топ-менеджеры.

Цель такого ИТ-консультанта или бизнес-аналитика - оказать менеджерам информационную поддержку для достижения поставленных ими управленческих целей.

В последнее время ИТ-консалтинг активно захватывает смежные области, например, оптимизацию бизнес-процессов.

     

Какие выгоды дает использование опыта консультантов при внедрении СЭД?

 

Итак, как мы уже выяснили, заказчики и основные потребители консалтинговых услуг в области внедрения СЭД, как правило, - менеджеры предприятий, так как именно они занимаются управлением, которое СЭД обеспечивает документационно.

Класс менеджеров в России образовался не так давно, у многих из них пока не накопился опыт по построению процессов. А на некоторых предприятиях и по настоящее время система управления и ее документационное обеспечение пока не отлажены, поэтому построение процессов там весьма актуально.

       

История 1:

На одном из наших проектов я имела удовольствие беседовать с одним из топ-менеджеров крупного предприятия. Когда я спросила, какие виды документов издаются за его подписью, то в числе прочего он назвал и приказы. Так как по должности приказы подписывать этот руководитель не должен был, я задала ему уточняющий вопрос: расскажите подробнее, кто эти приказы готовит, как часто вы их подписываете, кто приносит их на подпись? На что он ответил мне, что он сам их и готовит. Мне стало интересно, и я попросила его уточнить, как он контролирует их исполнение. На что руководитель мне ответил: а пусть только попробуют не исполнить!

     

Разумеется, в такой ситуации, когда ты не понимаешь, как правильно построить процессы, необходимо найти людей, которые не просто сделают, но и объяснят, как и зачем это надо делать.

Часто встречались ситуации, когда процессы уже были сформированы, но нужно было в них разобраться и навести порядок. В этом может помочь консультант, то есть человек, имеющий опыт участия в других проектах и навыки по анализу процессов и их реинжинирингу.

     

Необходимость реинжиниринга может стать как следствием изменения организационной структуры компании, слияния компаний, образования филиалов и дочерних компаний, так и расширения деятельности компании и ее роста.

     

Пересмотр процессов документооборота требуется не только при изменении структуры предприятия, но и когда предприятие задумало построить единую систему электронного документооборота с дочерними организациями. В этом случае изменение процессов неизбежно.

Также необходимость консалтинговых услуг возникает в момент, когда руководство сталкивается с проблемами, которые достаточно понятны и пути их решения предполагаются, но реализовать изменения собственными ресурсами предприятия не получается из-за отсутствия соответствующих компетенций.

Консалтинговые компании, внедряющие СЭД, обычно предлагают комплекс услуг, стандартно входящих в проект:

 

• проведение ИТ-аудита;

• обследование;

• выявление неоптимальных процессов;

• формирование предложений по оптимизации процессов;

• оценка стоимости проекта, формирование плана проекта;

• менеджмент проекта создания и внедрения СЭД;

• формирование функциональных и технологических требований к автоматизированным системам;

• разработка проектной документации;

• контроль качества выполнения проекта;

• анализ качества реализации проекта.

 

Последняя в списке услуга - анализ качества реализации проекта - характерна не только для «своих» проектов, выполненных для заказчика. Зачастую консалтинговыми компаниями, занимающимися внедрением СЭД, предлагается услуга по экспертной оценке уже реализованных проектов по внедрению электронного документооборота. Честно говоря, такие задачи для меня всегда казались несколько специфичными, так как сделать достаточно непредвзятую экспертную оценку проекта, реализованного участником того же рыночного сегмента, то есть конкурентом, достаточно сложно.

На мой взгляд, самые интересные консалтинговые услуги - это обследование процессов, выявление «тонких» мест и предложение построения новых процессов с учетом использования систем автоматизации.

В любом случае при внедрении СЭД всегда требуется кон­салтинг по изменению, а может быть, даже реинжинирингу процессов.

Итак, краткое резюме. Консалтинг необходим:

• для решения проблем, которые решить собственными ресурсами предприятия не представляется возможным;

• для разрешения ситуации, когда руководитель чувствует, что назрела нужда в изменении процессов, но не может четко поставить цели. В этом ему может помочь консультант.

     

Как выбрать консультанта?

 

Консультанты обычно бывают двух типов:

• практики, то есть те, кто может не только дать рекомендации, как надо делать, но и, обладая при этом экспертными знаниями, передать необходимые для выполнения задачи методики, сделать часть работ;

• теоретики, выполняющие роль стороннего эксперта. Лично мне больше симпатичен первый тип. Однако второй тип консультанта при его достаточной квалификации может решить вторую проблему, описанную выше: когда требуется изменение процессов, например, при слиянии компаний, но четкое видение этого у руководителя пока не сформировалось.

Обязательное условие для любого консультанта - высокий профессиональный уровень, желательно экспертный, и его желание «научить как», передать заказчику новые знания. В противном случае это будет так называемый аутсорсинг, то есть использование привлеченных сил за отсутствием внутренних ресурсов.

К сожалению, в крупных ИТ-компаниях по понятным причинам высока кадровая миграция, и опытный аналитик стал скорее исключением. Низкий уровень квалификации аналитиков в каком-то смысле даже выгоден «консалтинговым» компаниям в области информационных технологий. Это позволяет минимизировать затраты на оплату труда, сотрудники легко взаимозаменяемы, низкоквалифицированные «человеческие ресурсы» легко управляемы.

В таком случае роль аналитика сводится к роли статиста, собирающего информацию, а работу аналитика высокой ква­лификации вынужден брать на себя архитектор или опытный разработчик. Если архитектора или другого грамотного специалиста, способного выполнять и свои функции, и функции аналитика, на проекте не имеется, процесс внедрения начинает носить кустарный характер. Все идеи заказчика воспринимаются буквально и исполняются именно так, как о них рассказали специалисты - работники предприятия.

     

История 2:

  Группа энтузиастов-аналитиков летом 2012 г. провела очередной профессиональный форум - День аналитика. На этом съезде профессионалов у молодых аналитиков есть возможность попробовать себя в роли докладчиков и поделиться историями своих успешных проектов.
Мое внимание привлек рассказ о проекте в крупной компании, контрольный пакет акций которой находится в руках государства. Все проекты в госсекторе, как правило, характеризуются низким уровнем мотивации работников к успешному запуску в опытную эксплуатацию новых систем, частым изменением требований, высокой требовательностью в вопросах документирования.
Одной из основных идей доклада молодого аналитика был тезис о том, что они придумали, как ускорить получение результата и облегчить работу: связать напрямую заказчика и разработчика.
Естественно, у меня возникла масса вопросов по такому спорному решению. Например: совсем ли отсутствовал на встречах аналитик (в лице докладчика), и если да, то кто же тогда актуализировал документацию? Были ли изменения требований, которые характерны для этого сектора, и как они отрабатывались без участия консультанта, знающего правила построения процессов с использованием СЭД?
Оказалось, что требования заказчика действительно постоянно «плыли» - менялись.
Выяснилось, что аналитик ходил на встречи вместе с разработчиком, а изменения делались прямо на серверах заказчика с его слов без постановки задачи аналитиком.
 

В этой истории разработчик, чувствуя низкий уровень компетенции пока еще молодого аналитика, фактически взял на себя проработку требований заказчика, так как обладал необходимым уровнем компетенции, позволявшим работать за двоих.

Для управления высококвалифицированными ресурсами нужен грамотный менеджмент. Так как в нашей стране со времен Рюриковичей с управленцами большая проблема, то в результате высококвалифицированный консультант (аналитик) превращается в дорогостоящую игрушку, которая в худшем случае простаивает, а в лучшем - занимается бесполезной работой, которую не смогут внедрить в жизнь, что наносит финансовый ущерб компании.

Помимо общих рекомендаций, как и что делать, грамотный консультант может анализировать деятельность предприятия, выявлять проблемы в процессах и рекомендовать меры по их устранению. Таким образом, консультант не только дает рекомендации, но и производит анализ текущего состояния.

Если эксперт привлекается просто на какие-либо проблемные участки и при этом он не имеет желания обучать представителей компании справляться с аналогичными проблемами в будущем, то как бы он себя ни называл, это скорее аутсорсер, а не консультант. Он выполняет определенные работы за деньги и не собирается терять эту возможность в будущем.

Вообще знаниями обычно не любят делиться люди, у которых их мало. Высокопрофессиональные грамотные консультанты всегда дают свои рекомендации и готовы научить за­казчика.

Обычно на проектах мы стараемся организовать двухуровневую техническую поддержку СЭД. Она заключается в том, что прошедшие обучение «собственные» администраторы СЭД предприятия самостоятельно пытаются консультировать пользователей на опытной эксплуатации, имея нашего «консультанта» в качестве старшего товарища «за спиной». В результате сотрудники заказчика получают необходимый уровень практических знаний и после нашего ухода вполне уверенно справляются со своими задачами.

Привлеченные к проекту аутсорсеры ничему учить и помогать не собираются. Они просто делают за деньги то, что им говорит заказчик.

 

Насколько необходим консалтинг при внедрении СЭД?

 

В настоящее время СЭД уже широко распространены и не продают такие системы разве что ленивые, так как процессы делопроизводства носят кажущуюся простоту. При этом методическая документация и стандарты в делопроизводстве в большинстве случаев имеют рекомендательный характер. Это, с одной стороны, приводит к тому, что большинство предприятий строит процессы по своему разумению и в лучшем случае руководствуясь здравой логикой, с другой стороны, небольшие компании, реализовав примитивный ненастраиваемый процесс по основным видам документов, заявляют о появлении на рынке нового продукта. Так как решение о приобретении продуктов принимают менеджеры, то оно принимается на основании проверки наличия необходимых процессов, просмотра общей презентации (как правило, без показа системы «вживую») и с приоритетным учетом ценового критерия. При этом детальному анализу возможностей и гибкости настроек системы не придается должного внимания. В результате рынок наводнили системы электронного документооборота, сделанные «парой программистов» очень быстро.

Далее развитие таких проектов идет по стандартному сценарию: система запускается в опытную эксплуатацию, и здесь обнаруживается, что где-то что-то «не допилили», где-то не хватает полей для данных, где-то процесс не совсем такой... Начинается «докрутка» системы теми же двумя программистами, часто сразу на территории заказчика. Не буду скрывать, иногда под давлением руководства на серьезных, «политических» проектах у нас в компании тоже происходит нечто подобное: для удовлетворения заказчика срочно ангажируется программист, который что-то корректирует в системе под заказчика, т. е. идет своего рода подгонка костюмчика на клиенте. Однако и тут имеются в виду несколько разные вещи. Если в первом случае перешивают рукава и пришивают пуговицы, то в нашем случае клиент просто недоволен тем, что «на спине немного морщит пиджак».

     

История 3:

На одном из форумов по электронному документообо­роту выступал представитель компании, в короткие сроки внедрившей документооборот. В его компании это была уже вторая попытка внедрения.

Претензии к предыдущему исполнителю заключались в том, что они недостаточно быстро адаптировали систему под заказчика. На обсуждение необходимости добавления ново­го поля уходило до месяца. А вот новые партнеры отрабатывают добавление поля за день...

 

Первая компания из этой истории или считала неправильными изменения, которые просил заказчик, или консультанты не обладали достаточным уровнем опыта, чтобы заметить проблемы заранее и решиться на развитие системы в самостоятельную версию, так как это увеличивает стоимость проекта. Вторая компания поставила достаточно сырой продукт, но угодила тем, что ее консультанты, если таковые имелись, просто делали то, что им говорят.

На самом деле, истина где-то посередине. Консультанту из серьезной компании надо уметь опускаться на землю с высот опыта и знаний «как должно быть» к реалиям «как есть», а начинающим консультантам можно посоветовать изучать нормативную документацию и законодательство. Несмотря на то что большинство стандартов по делопроизводству имеют рекомендательный характер, эти рекомендации не так уж плохи и написаны грамотными специалистами.

В любом случае при построении СЭД нужен сотрудник, который понимает, как будет организована работа после запуска системы, и который знает документационные процессы заказчика и имеет опыт решения таких задач.

 

Каковы особенности работы российского бизнес-аналитика и отличается ли наша практика от западной?

 

В настоящее время для моделирования бизнес-процессов появилось много инструментов, пришедших к нам с Запада. Самые распространенные из них: Aris (Architecture of Integrated Information Systems), RSA (IBM Rational Software Architect), BPwin, Erwin, BPM - используются также и различные нотации: UML, IDF0, BPMN и другие.

Инструменты эти, безусловно, удобны, но помогают только в технической части работы. Как бы ни был удобен инструмент визуального моделирования, разум и опыт аналитика им не заменишь. Поэтому цена бизнес-аналитика в западных компаниях выше, чем системного аналитика. В настоящее время получили развитие новые методы консалтинга, такие, например, как бенч-маркинг. Однако при изучении методик западных авторов меня не покидает ощущение, что все это наши аналитики используют уже давно, изобретая многие приемы самостоятельно. Тем не менее изучение западной практики имеет большое значение, так как бизнес-анализ за рубежом развивается уже долгое время и изобретать уже известные приемы заново нерационально.

 

История 4:

Некоторое время назад я посетила курс обучения, на котором должны были рассказать об использовании use case диаграмм нотации UML. Я самонадеянно полагала, что мно­гое знаю о визуальном моделировании, и просто хотела структурировать свои знания, полученные самостоятельно. Однако меня ожидал сюрприз. Все разбились на три группы, и каждая из них по одному и тому же заданию строила диаграммы, казалось бы, одной и той же системы, которая должна была автоматизировать деятельность, описанную в задаче. Больше всего меня удивил результат: модели, сделанные разными аналитиками, имели отличия, но при этом все они были правильными.

Таким образом, от подхода аналитика, от его видения процессов и доминант в деятельности зависит то, какой станет система.

 

Словарь

Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в соб­ственной деятельности.
 

В западной практике консалтинг так прочно вошел в жизнь компаний, что они предпочитают нанимать внутренних бизнес-аналитиков, т. к. (при их активном использовании) это дешевле, чем привлекать внешних консультантов. Но для за­падных компаний характерна готовность сотрудников к переменам и упрощению процессов. В нашей стране любые изменения воспринимаются достаточно тяжело, так как они не всегда делаются профессионально и не всегда приводят к улучшению.

 

Почему при внедрении СЭД организации часто предпочитают приглашать консультантов, а не используют своих специалистов, хорошо знающих процессы?

 

Когда речь идет об изменении процессов, удобнее пригласить внешнего консультанта, имеющего опыт изменения процессов. Так как в российской компании сотрудники обычно воспринимают перемены отрицательно, необходимо, чтобы изменения в работе сотрудников закреплялись соответствующими нормативными документами организации и утверждались руководством.

Если речь идет о корректировке или актуализации вну­тренних регламентирующих документов, то с этой задачей лучше всего справится специалист организации, который хорошо знает все тонкости процессов. Хотя часто для таких работ привлекаются фрилансеры, если специалисты компании перегружены или не готовы заниматься этим.

 

При принятии решения выполнять часть работ по изменению процессов или обучению руководителей только своими силами надо иметь в виду, что консультанту из консалтинговой компании гораздо легче общаться с руководи­телями заказчика, так как он не является их подчиненным.

В случае когда роль консультанта выполняет внутренний сотрудник организации, внедряющей СЭД, то есть фактически подчиненный менеджера в соответствии с организационной структурой, в российских условиях обследование превраща­ется в выдачу консультанту указаний. А смысл консалтинга именно в непредвзятом взгляде со стороны.

Также если внутренний сотрудник исполняет эту роль параллельно с основными обязанностями, то у него постоянно не будет хватать времени. Если для задач, выполняемых консультантами, принят на работу специальный сотрудник, то ему стоит задуматься о том, чем он будет заниматься по окончании проекта.

 

Из моего опыта наиболее успешные проекты те, работы на которых контролируются совместной рабочей группой заказчика и исполнителя. Можно привлечь консультантов для выполнения наиболее сложных работ, при этом, помогая им, на­учиться самим. Это позволяет сэкономить финансы компании и развить квалификацию собственного персонала.

  

Кого лучше пригласить для выполнения отдельных работ на проекте - консалтинговую компанию или консультанта-фрилансера?

 

В последнее время достаточно часто к проектам привлекаются свободные консультанты-фрилансеры. К достоинствам таких консультантов можно отнести их стоимость, а также, очевидно, достаточно высокий профессиональный уровень, если они решились работать самостоятельно, их мотивированность, клиентоориентированность и самоконтроль. При этом желательно получить достоверную информацию от других компаний, которые уже воспользовались услугами этого консультанта.

С другой стороны, консультант из известной консалтинго­вой компании является представителем команды специалистов, постоянно обменивающихся знаниями. В случае если уровень консультанта из крупной компании с точки зрения заказчика не соответствует поставленным задачам, его всегда можно за­менить, обратившись в компанию, естественно, при наличии конкретных претензий. Консультант, привлеченный из консал­тинговой компании, часто выполняет часть комплексного па­кета услуг, в который входит и менеджмент проекта, что дает преемственность между разными этапами проекта.

Есть и другие определяющие исполнителя факторы. Например, крупные компании могут использовать только услуги надежных и известных консалтинговых компаний.

Какое изменение процессов в области делопроизводства возможно при внедрении СЭД? Какие приемы использует бизнес-аналитик при проработке процессов?

Внедрение СЭД в любом случае вызывает изменение процессов. Очень выгодно объединить эти две работы: изменение про­цессов в связи с переходом на электронный документооборот с усовершенствованием процессов.

До внедрения СЭД процесс работы с документом всегда будет последовательным, так как вследствие использования бумажного носителя по-другому его построить просто невоз­можно (рис. 1).

Использование консалтинговых услуг при внедрении систем электронного документооборота

Рис. 1. Последовательный процесс согласования

Ускорение процесса согласования возможно за счет параллель­ного согласования документов при использовании СЭД (рис. 2).

Рис. 2. Параллельный процесс согласования

В самом простом случае в небольших компаниях все со­гласующие, как правило, соглашаются на параллельную про­работку документа.

В крупных компаниях настроить только один параллельный этап согласования часто не удается, так как согласующие име­ют разный приоритетный вес при согласовании. Поэтому про­цесс нередко имеет сложный последовательно-параллельный характер (рис. 3).

Использование консалтинговых услуг при внедрении систем электронного документооборота

Рис. 3. Параллельно-последовательный процесс согласования

Тем не менее даже сжатие процесса в параллельный на одном из уровней уже дает ощутимое ускорение.

В крупных организациях обычно выделяют первый этап согласования со специалистами подразделений, проверяющих корректность документа. Это делается для того, чтобы не вынуждать последующих согласующих прорабатывать до­кумент, который в принципе может быть отклонен и удален.

Как правило, в первый этап выделяют нормоконтроль сотрудниками канцелярии при согласовании проектов распо­рядительных документов. При согласовании проекта договора на первом этапе его предварительно согласуют с непосред­ственным руководителем, с сотрудниками юридического от­дела и отдела экономической безопасности (если такое под­разделение есть в организации). Внутренние документы прежде всего согласуют с непосредственным руководителем.

Процесс наиболее оптимален, если далее следует этап проработки самого содержания документа с согласующими специалистами, обычно уровня начальников отделов, которые могут делегировать проработку договора кому-то из своих подчиненных. На этом этапе документ по его окончании должен вернуться к исполнителю для отработки замечаний по существу.

Третий этап - визирование документа заместителями генерального директора по направлениям деятельности пред­приятия. Согласование с участниками этого этапа удобнее сделать параллельным для ускорения процесса. В большин­стве случаев этот этап будет представлять из себя просто визирование, так как текст документа уже проработан специ­алистами каждого направления на предыдущем этапе.

При работе с распорядительными документами второй этап согласования со специалистами часто отсутствует, и документ поступает напрямую для согласования топ-менеджерам.

Конечно, в каждой компании есть свои особенности, ко­торые могут влиять на процесс.

Как это ни парадоксально звучит, иногда при оптимизации процесса имеет место и вытягивание параллельного процесса в последовательный, хотя на первый взгляд это должно привести к увеличению времени выполнения процесса. Работа с докумен­тами на крупных предприятиях немного напоминает конвейер, где каждый отвечает за свою часть работы: прием, учет, реги­страцию, подготовку к рассмотрению и т. д. «Вытягивание» процесса в одну линию происходит за счет снижения специали­зации работы, когда обязанности разных сотрудников, допустим, в результате их сокращения, перекладывают на другого сотруд­ника. Это бывает и в случае, когда руководитель хочет пере­ложить часть своих обязанностей по работе с документами на секретаря. Решение весьма спорное, тем не менее разгрузка руководителя обычно имеет положительный характер. В случае вытягивания процесса в одну ветку необходимо взвесить:

• обладает ли работник, на которого возложили до­полнительные обязанности, должным уровнем ком­петентности;

• готов ли он к дополнительной нагрузке в таком объеме;

• требуется ли дополнительно мотивировать сотруд­ника.

Какие условия необходимы для успешного использования консалтинговых услуг?

Одно из первостепенных условий выгодного использования результатов работы консультантов и успеха проекта в целом -это заинтересованность руководства, которое и должно являть­ся основным заказчиком консалтинговых услуг. Если это усло­вие выполняется, то выполняется и второе: возможность прямого доступа к бизнес-заказчику, то есть к руководителю. Как правило, это топ-менеджер, что затрудняет встречи с ним из-за его занятости. При этом надо понимать, что уровень консультанта должен быть достаточно высок, чтобы у топ-менеджера появился интерес разговаривать с ним.

История 5:

У нас был проект в крупной коммерческой организации. Вследствие «стратегической» важности проекта я выполняла на нем роль аналитика. Контактным лицом являлся директор по информационным технологиям. В момент моего подклю­чения проект уже достаточно долго продолжался и необходи­мо было потушить срочный «пожар», связанный с очередным изменением требований. На совещании мне представили биз­нес-заказчика - сотрудника отдела контроля, который владел информацией по построению процесса контроля исполнитель­ской дисциплины. В соответствии с информацией, полученной от этого сотрудника, была сделана серьезная проработка биз­нес-процесса по контролю исполнительской дисциплины. Модуль был успешно реализован и принят в опытную эксплуатацию. Однако спустя неделю после опытной эксплуатации нас снова пригласили на встречу и сказали, что модуль не принят. Это, естественно, вызвало удивление, так как поста­новка задачи была согласована с ответственными представи­телями заказчиками. Оказалось, что уровень настоящего биз­нес-заказчика, а значит, реального источника требований, настолько высок, что его не пожелали беспокоить и догады­вались о том, что желает менеджер, только по паре его фраз, предполагая, что сами хорошо знают процесс. Однако когда реальный бизнес-владелец процесса увидел, что сделали «по его указанию», он пришел в неистовство и потребовал пере­делать большую часть. Таким образом, страх побеспокоить одного из топ-менеджеров привел к тому, что были потеряны время и деньги.

Подводя итоги, можно сказать, что консалтинговые услуги, включающие в себя обследование процессов, их анализ, пред­ложения по их корректировке и адаптации для последующей автоматизации, являются неотъемлемой частью проекта по внедрению СЭД.

Внедрение СЭД также является хорошим поводом про­вести реинжиниринг процессов и наметить дальнейшие планы по автоматизации различных направлений деятельности. Не­маловажным условием успешности проектов является заинте­ресованность руководителей предприятия-заказчика и доступ к необходимой информации: нормативной документации, ин­формации от бизнес-владельцев. А совместная работа сотруд­ников предприятия с консультантами, использование опыта и знаний привлеченных специалистов принесут реальные резуль­таты на самом проекте. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»

Опрос

Какие темы вам наиболее интересны?

  • Профстандарт секретаря 9.09%
  • Делопроизводство 15.58%
  • Психологические аспекты работы секретаря 11.69%
  • Имидж секретаря 11.69%
  • Деловой этикет 11.69%
  • Карьерный рост 9.74%
  • Документооборот 16.88%
  • Электронный документооборот 14.94%
  • Архивное дело 79.22%
результаты

Рассылка



Вопрос - ответ

Отвечаем на Ваши вопросы

Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

PRO Делопроизводство
Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

E-mail: document@sekretariat.ru


  • Мы в соцсетях
Вы - делопроизводитель? Зарегистрируйтесь!

Регистрация бесплатная и займет всего 1 минуту!
После регистрации вы сможете:

  • читать любые статьи по делопроизводству на нашем сайте!
  • бесплатно подписаться на ежедневные новости по делопроизводству
  • участвовать в вебинарах
  • задавать вопросы экспертам

Оставайтесь с нами!
с заботой о Вас, портал PRO - делопроизводство

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль