Проектная методология: PMI

460
В настоящее время управление проектами является востребованной дисциплиной. По вопросам управления проектами опубликовано большое количество книг и статей, разработано несколько международных стандартов, которые, по сути, представляют собой несколько течений в методологии управления проектами. Документоведы и делопроизводители могут резонно возразить, что им эти знания ни к чему: они лишь выступают заказчиками проектов по внедрению систем электронного документооборота, электронного архива и т.д. Однако это не совсем верно по двум причинам. Первая причина заключается в том, что для реализации проектов заказчику и исполняющей организации необходимо находиться в едином информационном поле, включая терминологию (предметной области, ИТ и проектного менеджмента). Вторая причина – понятие «документационное обеспечение проектов», которое является составной частью проектной методологии, все более уверенно входит в деловой оборот. И его нельзя рассматривать вне общего понятия документационного обеспечения управления. Эта статья первая в цикле статей, посвященных проектной методологии. Несмотря на то, что цикл статей будет скорее теоретическим, нежели практическим, как говорится, «нет ничего более практичного, чем хорошая теория».

Для специалистов документационного обеспечения управления (ДОУ) нет нужды разбираться во всех премудростях управления проектами, необходимо лишь иметь общее представление, например, что такое «фаза проекта», «жизненный цикл проекта», «группы процессов управления проектами», их последовательность. Знание этих терминов очень пригодится при общении со специалистами, осуществляющими внедрение в том числе и системы электронного документооборота. Т.е. вы будете говорить с ними на «одном языке», что облегчит общение. Сложностей при внедрении и так будет предостаточно, зачем создавать дополнительные?

Что касается проектной методологии, о которой пойдет речь в этой статье, то она является, пожалуй, одной из самых распространенных в мире с точки зрения применения.

Институт управления проектами PMI (oject Management Institute) был основан в 1969 г., когда группа единомышленников (Джон Кинг, Ж. Гордон Дэвис, Сюзан Галахер, Эрик Дженет, Джеймс Стедер, Нед Энгман) создали профессиональную организацию менеджеров (изначально как некоммерческую организацию, а в 1981 г. – бизнес-лигу). Первый сертификационный экзамен был проведен на ежегодном семинаре-симпозиуме в Филадельфии в 1984 г. В настоящий момент отделения PMI открыты в более чем 170 странах, включая Московское отделение PMI, созданное в 1998 г.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBoK)

В 1983 г. волонтеры PMI впервые попытались сформулировать свод знаний об управлении проектами. Примерно один раз в четыре года PMI выпускает обновленную версию PMBoK. В начале 2014 г. завершен перевод пятого издания Руководства PMBоK на русский язык, но на данный момент, к сожалению, не опубликован. Поэтому в этой статье будет рассмотрен PMBoK на примере 4-й версии, вышедшей в 2008 г. Конечно, принципиального пересмотра всей методологии в 5-й версии Руководства не предполагается, лишь уточнения. Далее в статье будут даны небольшие комментарии относительно изменений, внесенных 5-й версией Руководства. Начнем со структуры Руководства.

Руководство состоит  из трех разделов и двенадцати глав:

Раздел 1 «Структура управления проектами»

              Глава 1 «Введение»

              Глава 2  «Жизненный цикл проекта и организация»

Раздел 2 «Стандарт по управлению проектами»

              Глава 3 «Процессы управления проектами»

Раздел 3 «Области знаний управления проектами»

              Глава 4 «Управление интеграцией проекта»

              Глава 5 «Управление содержанием проекта»

              Глава 6 «Управление сроками проекта»

              Глава 7 «Управление стоимостью проекта»

              Глава 8 «Управление качеством проекта»

              Глава 9 «Управление человеческими ресурсами проекта»

              Глава 10 «Управление коммуникациями проекта»

              Глава 11 «Управление рисками проекта»

              Глава 12 «Управление закупками проекта»

Кроме того, в Руководстве имеется очень подробный глоссарий. Но особенно хотелось бы выделить то, что в начале каждой версии Руководства кратко перечислены изменения по сравнению с предыдущей версией.

Например, отмечено, что изменилось количество процессов или переформированы процессы.

Это очень удобно, т.к. объем руководства – около 500 листов, и проводить сравнительный анализ каждой страницы – занятие весьма трудоемкое.

А теперь рассмотрим более подробно каждый раздел и включенные в него главы Руководства.

Глава 1. «Введение» 

Во введении описана цель создания Руководства. По сути, это концентрация знаний по проектному менеджменту, собираемых в течение не одного десятилетия, и попытка внедрения единой терминологии по управлению проектами. Интересно то, что авторы настаивают на том, что Руководство – это именно свод знаний, а не методология. Во введении рассмотрены понятия «проект», «управление проектами», «портфель проектов», «программа проектов».

Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Программа проектов – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Также рассмотрена деятельность и функции офиса управления проектами (oject Management Office, PMO).

Офис управления проектами – подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности.

По мнению авторов Руководства, функции и структура PMO зависят от потребностей организации. Т.е. РМО может оказывать исключительно методологическую поддержку по вопросам управления проектами, а может полноценно управлять ими. Повторимся, функции РМО зависят от позиции организации по вопросу проектного менеджмента.

Среди примерных функций РМО можно выделить следующие:

  • разработка и внедрение проектной методологии;
  •  обучение;
  •  управление ресурсами;
  •  аудит проектов на предмет соблюдения проектной методологии;
  •  управление коммуникациями между проектами.

В Руководстве рассмотрена роль менеджера проектов, ее отличие от роли функционального менеджера, подчинение менеджера проектов.

Менеджер проектов – лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта.

Функциональный менеджер – лицо, обладающее руководящими полномочиями в подразделении функциональной организации.

Отличие менеджера проектов от функционального менеджера состоит в том, что функциональный менеджер осуществляет контроль за определенной зоной управления. Что касается подчинения, то это зависит от структуры организации.

Рассмотрено такое понятие, как «факторы среды предприятия».

 Факторы среды предприятия – некоторые или все факторы внешней среды и внутренние организационные факторы, влияющие на успех проекта.

Факторы среды предприятия могут повлиять на результат проекта как положительно, так и отрицательно, поэтому их нельзя игнорировать. К основным факторам авторы Руководства относят следующие:

  •  организационная культура, структура и процессы;
  •  государственные и промышленные стандарты;
  •  инфраструктура;
  •  человеческие ресурсы;
  •  управление персоналом;
  •  корпоративная система авторизации работ;
  •  ситуация на рынке;
  •  готовность к риску заинтересованных сторон проекта;
  •  политический климат;
  •  каналы коммуникаций, принятые в организации;
  •  коммерческие базы данных;
  •  информационные системы управления проектами.

Глава 2. «Жизненный цикл проекта и организация» 

 Жизненный цикл проекта – это набор последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Фаза проекта – ряд логически связанных операций проекта, обычно завершающихся достижением одного из основных результатов.

Проекты различны по сложности, масштабности, времени реализации. Однако общий жизненный цикл проекта выглядит следующим образом:

  • начало проекта;
  •  планирование проекта;
  •  выполнение проектных работ;
  •  завершение проекта.

Фазы проекта, как правило, выполняются последовательно. Однако в ряде случаев фазы могут перекрываться. Структура и продолжительность фаз зависят от сложности проекта. Но фазы имеют общие характеристики:

  •  каждая фаза имеет результат – выход;
  •  работы фазы имеют свойства, отличающие ее от других фаз.

В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы. Решение принимается на основе анализа результатов фазы.

Как было сказано выше, фазы, как правило, выполняются последовательно. Но иногда они перекрываются или выполняются параллельно. Авторы руководства выделяют три основных типа взаимосвязей фаз:

  1. Последовательная, когда фаза может начаться только после окончания предыдущей фазы.
  2. Перекрывающая, когда фаза может начаться до завершения предыдущей фазы.
  3. Итерационная, когда на конкретно определенное время запланирована только одна фаза, а планирование следующей начинается по мере выполнения работ и получения результатов текущей фазы проекта.

Интересно то, что на протяжении всего проекта могут быть использованы все три типа взаимосвязей фаз.

В Руководстве описывается разница между проектами и операционной деятельностью. Эти два типа работ имеют как общие характеристики, так и отличия. Что касается общих характеристик, то это:

  •  проект и операционная деятельность выполняются людьми;
  •  планируются, выполняются, контролируются;
  •  выполняются для достижения каких-либо целей или стратегических планов.

Различия же заключаются в том, что операционная деятельность является постоянной, повторяющейся и необходима для обеспечения нормального течения бизнеса, а проект является временным и уникальным (как только цели проекта достигнуты, проект заканчивается).

В Руководстве также уделено внимание заинтересованным сторонам проекта.

Заинтересованные стороны проекта – это лица и организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Как сказано в определении, заинтересованные стороны способны оказать положительное или отрицательное влияние на Проектная методология: PMIпроект, уже по одной этой причине их необходимо идентифицировать перед началом проекта. Выявление заинтересованных сторон поможет определить их требования и ожидания от проекта. А это, в свою очередь, поможет менеджеру проекта управлять требованиями и ожиданиями заинтересованных сторон. Однако выявление заинтересованных сторон не является разовым мероприятием. Авторы Руководства рекомендуют делать это регулярно на протяжении всего проекта. Причем при идентификации заинтересованных сторон следует также определять степень их влияния на проект, полномочия, т.к. это может быть и эпизодическим участием в проекте, а может быть связано и с финансовой поддержкой проекта.

В качестве примера заинтересованных сторон проекта авторы Руководства приводят следующие стороны:

  •  заказчики/пользователи;
  •  спонсор;
  •  менеджер портфеля/комиссия по рассмотрению портфеля;
  •  менеджеры программ;
  •  офис управления проектами;
  •  менеджеры проектов;
  •  команда проекта;
  •  функциональные руководители;
  •  управление операционной деятельностью;
  •  деловые партнеры.

При реализации проектов немаловажную роль играет тип организационной структуры. В Руководстве выделены три вида организационных структур:

  1. Функциональная (иерархически построенная структура организации, в которой у сотрудника есть один прямой вышестоящий руководитель).
  2. Матричная (слабая матрица, сбалансированная матрица, сильная матрица; является сочетанием функциональной и проектной структур).
  3. Проектная (подразделение создается для отдельного проекта).

Активы процессов организации – любые ресурсы, относящиеся к процессам во всех организациях, участвующих в проекте, которые влияют или могут влиять на успех проекта.

Авторы Руководства делят активы процессов организации на две группы:

  •  процессы и процедуры (процедуры контроля качества, шаблоны, приказы, инструкции, процедуры и т.д.);
  •  корпоративная база знаний (документы завершенных проектов и т.д.).

Глава 3. «Процессы управления проектом»

Прежде всего, стоит упомянуть о том, что авторы Руководства придерживаются процессно-ориентированного подхода к управлению проектами.

Руководством предусмотрены две категории процессов управления проектами:

  •  процессы управления проектом, нацеленные на успешное выполнение проекта;
  •  процессы, ориентированные на продукт проекта  (на создание продукта).

Итак, авторы Руководства выделяют пять групп процессов управления проектами:

  1.  Группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для запуска проекта или новой фазы проекта.
  2. Группа процессов планирования. Процессы, выполняемые для планирования проекта: расписания, ресурсов, бюджета и т.д.
  3. Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, запланированных для достижения целей проекта.
  4. Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, выполняемые для анализа, контроля хода проекта.
  5. Группа процессов завершения. Процессы, применяемые для завершения проекта или фазы проекта, включая контрактные обязательства (например, с поставщиками ПО или с исполняющей организацией).

Помимо этого в Руководстве перечислены девять областей знаний (в 5-й версии Руководства их уже десять, т.к. добавлена такая область знаний, как «управление заинтересованными сторонами», однако в рассматриваемой 4-й версии она пока отсутствует):

  • управление интеграцией проекта;
  • управление содержанием проекта;
  • управление сроками проекта;
  • управление стоимостью проекта;
  • управление качеством проекта;
  • управление человеческими ресурсами проекта;
  • управление коммуникациями проекта;
  • управление рисками проекта;
  • управление закупками проекта.

Глава 4. «Управление интеграцией проекта»   2 ур.

 Управление интеграцией проекта – это процессы и действия по определению, объединению и координации работ по проекту в целом. Управление интеграцией состоит из 6 процессов:

  1.  Разработка устава проекта. Устав формально инициирует старт проекта и наделяет менеджера проекта необходимыми полномочиями для управления ресурсами проекта.
  2. Разработка плана управления проектом. План управления проектом – документ, в котором консолидированы планы управления различными областями проекта (план управления стоимостью, план управления рисками проекта и т.д.).
  3. Руководство и управление работами проекта. Главная задача менеджера проекта – управлять ходом проектных работ.
  4. Мониторинг и контроль работ проекта. Процессы отслеживания, анализа, регулирования выполнения проектных работ.
  5. Общее управление изменениями. Управление изменениями в проекте.
  6. Завершение проекта (фазы). Процедуры формального закрытия проекта (фазы), включая контрактные обязательства.

Информация по каждой области знаний представлена в Руководстве в разрезе процессов, из которых она состоит, для каждого из них обозначены вход (элемент, требующийся для начала процесса – это может быть конкретный документ, решение коллегиального органа проекта, зафиксированное в протоколе и т.д.) и выход (результат процесса) процесса, а также инструменты и методы, используемые при выполнении процесса.

Например, входами для начала процесса по разработке устава проекта являются: описание работ проекта (описание того, что должно появиться по завершении проекта); экономическое обоснование (доказательство того, что на проект стоит тратить деньги); контракт (для внутренних проектов не требуется); факторы среды предприятия (способные повлиять на разработку устава проекта, например, отраслевые стандарты); активы процессов организации (способные повлиять на разработку устава проекта, например, шаблон устава проекта).

Выходом этого процесса, т.е. результатом, является устав проекта, а инструментом  и методом – экспертная оценка.

Экспертные оценки – суждения, предоставляемые на основании компетентности в прикладной области, области знаний, сфере деятельности, отрасли и т.д., соответствующих выполняемой операции. Экспертное заключение могут давать как группы, так и отдельные лица, имеющие специальные знания, навыки, опыт или подготовку.

Области знаний нельзя рассматривать отдельно от группы процессов управления проектами. Соотнесение группы процессов управления проектами и областей знаний показано на примере процессов управления интеграцией проекта в таблице.

Таблица.

Соотнесение группы процессов управления проектами и областей знаний

Области знаний

Группы процессов управления проектом

группа процессов инициации

группа процессов планирования

группа процессов исполнения

группа процессов мониторинга и контроля

группа процессов завершения

Управление интеграцией проекта

Разработка Устава проекта

Разработка плана управления проектом

Руководство и управление исполнением проекта

Мониторинг и управление работами проекта.

Осуществление общего управления изменениями

Завершение проекта или фазы

Поскольку в Руководстве достаточно подробно описана каждая область знаний, включая входы/выходы процессов, инструменты и методы, то ниже будут приведены процессы по каждой области знаний с небольшим описанием сути процесса и дополнительными комментариями (при необходимости), а детальное описание входов/выходов, инструментов и методов можно посмотреть уже непосредственно в Руководстве.

Глава 5. «Управление содержанием проекта»

 Управление содержанием проекта тесно связано с управлением содержанием продукта.

Содержание проекта – работы, которые необходимо выполнить  для создания продукта, услуги или результата с указанными характеристиками и функциями.

Содержание продукта – свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат. 

Управление содержанием проекта состоит из пяти процессов:

  •  сбор требований.

Процесс определения и фиксирования требований заинтересованных сторон;

  •  определение содержания.

Процесс описания проекта и продукта;

  •  создание иерархической структуры работ (ИСР).

Процесс создания структуры проектных работ, в которой проектные работы разделены на мелкие элементы для более удобного управления;

  •  подтверждение содержания.

Процесс приемки результатов проекта, т.е. проверка результатов проекта вместе с заказчиком проекта;

  •  управление содержанием.

Процесс контроля соблюдения содержания и управление изменениями содержания проекта.

Глава 6. «Управление сроками проекта» 

 Процессы, обеспечивающие выполнение проекта в запланированные сроки.

Управление сроками состоит из шести процессов:         

  1. Определение операций. Процесс определения состава операций, которые необходимо выполнить для достижения результатов проекта.
  2. Определение последовательности операций. Процесс выявления и фиксации взаимосвязей операций.
  3. Определение ресурсов операций. Процесс оценки объема ресурсов (человеческих, оборудования и т.д.), необходимого для выполнения операций.
  4. Определение длительности операций. Процесс оценки продолжительности операций.
  5. Разработка расписания. Процесс анализа взаимосвязей, продолжительности операций, потребности в ресурсах для создания расписания проекта.
  6. Управление расписанием. Процесс контроля соблюдения расписания и управления изменениями в расписании проекта.

Глава 7. «Управление стоимостью проекта» 

 Процессы, обеспечивающие реализацию проекта в рамках запланированного бюджета.

Управление стоимостью проекта состоит из трех процессов:

  •  оценка стоимости. Процесс оценки приблизительной стоимости ресурсов для реализации проекта;
  •  определение бюджета. Процесс суммирования стоимости операций (по отдельности) для формирования базового плана по стоимости проекта;
  •  управление стоимостью. Процесс контроля соблюдения бюджета проекта и управления изменениями базового плана по стоимости проекта.

Глава 8. «Управление качеством»

 Процессы и действия, направленные на удовлетворение заявленным требованиям.

Управление качеством включает в себя три процесса:

  •  планирование качества. Процесс определения требований и стандартов качества для проекта и продукта;
  •  обеспечение качества. Процесс регулярной проверки соблюдения требований и стандартов качества к проекту и продукту;
  •  контроль качества. Процесс контроля соответствия результатов проекта заявленным требованиям и стандартам качества.

Управление качеством распространяется как в отношении проекта, так и в отношении продукта. Однако методы для обеспечения качества продукта зависят от типа конкретного продукта.

Например, очевидно, что при разработке программного продукта (системы электронного документооборота) необходимо соблюдать иные стандарты качества, нежели при строительстве офисного бизнес-центра.

Также авторы Руководства акцентируют внимание на разнице между «качеством» и «сортом».

Качество – это степень, в какой совокупность внутренних характеристик соответствует требованиям.

Сорт – это категория, присваиваемая продуктам или услугам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики.

Глава 9. «Управление человеческими ресурсами проекта»

Управление человеческими ресурсами включает в себя четыре процесса:

  •  разработка плана управления человеческими ресурсами. Процесс определения ролей, ответственности, навыков и создания плана обеспечения проекта персоналом и управления им;
  •  набор команды проекта. Процесс привлечения человеческих ресурсов для реализации проекта;
  •  развитие команды проекта. Процесс повышения квалификации членов проектной команды и улучшения взаимодействия между ними;
  •  управление командой проекта. Процесс контроля за эффективностью работы проектной команды, обеспечения обратной связи, решения возникающих проблем и управления изменениями, связанными с человеческими ресурсами проекта.

В Руководстве разграничены такие понятия, как «команда проекта» и «команда управления проектом».

Команда проекта – это люди, ответственные за выполнение проекта (персонал).

Команда управления проектом – это та часть проектной команды, которая отвечает за управление и руководство проектом.

Глава 10. «Управление коммуникациями проекта» 

 Процессы сбора, распространения, хранения информации и т.д. Львиная доля времени менеджера проекта тратится именно на коммуникации с командой проекта, заказчиком, исполняющей организацией и т.д.

Управление коммуникациями состоит из пяти процессов:

  • определение заинтересованных сторон. Процессы выявления всех заинтересованных лиц, способных оказать влияние на ход проекта;
  •  планирование коммуникаций. Процесс определения информационных и коммуникационных потребностей заинтересованных сторон;
  •  распространение информации. Процесс предоставления необходимой информации заинтересованным сторонам;
  •  управление ожиданиями заинтересованных сторон. Процесс работы с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей;
  •  отчеты об исполнении. Процесс сбора и распространения информации о ходе выполнения проекта.

Глава 11. «Управление рисками проекта»

Процесс выявления, анализа рисков проекта и реагирования на них. Иными словами, необходимо выявить потенциально возможные риски (как положительные, так и отрицательные), проанализировать их и продумать стратегии реагирования при их возникновении.

Риск – это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления влияет хотя бы на одну цель проекта.

Управление рисками состоит из шести процессов:

  •  планирование управления рисками.

Процесс определения единого подхода к управлению рисками проекта;

  •  идентификация рисков.

Процесс выявления рисков, способных оказать влияние на проект;

  •  качественный анализ рисков.

Процесс структурирования рисков по приоритетности для последующего анализа;

  •  количественный анализ рисков. Процесс анализа рисков (после качественного анализа), способных повлиять на общие цели проекта;
  •  планирование реагирования на известные риски.

Процесс определения мер, способствующих увеличению вероятности и воздействия на проект положительных рисков и, наоборот, снижению вероятности и воздействия отрицательных;

  •  мониторинг и управление рисками.

Процесс осуществления планов реагирования на риски и оценка их эффективности, идентификация новых рисков, отслеживание выявленных рисков.

Глава 12. «Управление закупками проекта»

 Процессы, связанные с приобретением товаров, услуг у сторонних организаций.

Управление закупками проекта включает в себя четыре процесса:

  1.  Планирование закупок. Процесс фиксации решений по закупкам для проекта, формированию подходов к выбору продавцов.
  2. Осуществление закупок. Процесс получения предложений от потенциальных продавцов, выбора продавца и заключения контракта с ним.
  3. Управление закупочной деятельностью. Процесс контроля контрактных обязательств, внесения в них изменений при необходимости.
  4. Закрытие закупок. Процесс завершения контрактов на закупку в рамках проекта. Кроме того, этот процесс является вспомогательным для завершения проекта или его фазы.

Как было упомянуто выше, в 5-ю версию Руководства включена такая область знаний, как «управление заинтересованными сторонами». Однако 5-я версия еще не опубликована, поэтому с процессами этой области знаний читатель сможет ознакомиться уже самостоятельно.

Помимо Руководства, PMI разработал и другие стандарты, например, oject Management Competence Development Framework (PMCDF) – Модель развития компетенций менеджера проекта, Portfolio Management – стандарт управления портфелями, The Standard for ogram Management – стандарт управления программой и другие, которые также применяются при построении в организации корпоративной системы управления проектами. Однако в основе этих стандартов лежат методы, изложенные в PMBoK.

Итак, в настоящей статье нами было рассмотрено Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBoK, 4-я версия), разработанное американским Институтом по управлению проектами PMI. В следующем материале в продолжение серии публикаций по проектной методологии будет уделено внимание методологии IPMA. Эта методология находится на втором месте по популярности в нашей стране с точки зрения применения. В методологии помимо профессиональных знаний в области управления проектами изложены требования к компетенции и навыкам специалистов по проектному менеджменту. Руководителям ДОУ этот стандарт поможет разобраться в том, каких знаний и навыков можно справедливо требовать от менеджеров проектов, которым они доверяют внедрение СЭД.

Н. В. Артонкина,  координатор программы проектов ИТ-компании

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Мероприятия

      Мероприятия

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией
      Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
      Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»




      Вопрос - ответ

      Отвечаем на Ваши вопросы

      Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
      Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
      Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
      Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
      Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

      PRO Делопроизводство
      Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64197 от 25.12.2015


      E-mail: document@sekretariat.ru

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь и продолжите чтение!

      Регистрация бесплатная и займет всего минуту!

      После регистрации вы сможете:

      • читать любые статьи по Делопроизводству и Документообороту на нашем сайте
      • бесплатно подписаться на ежедневные новости для секретарей и офис-менеджеров
      • участие в онлайн вебинарах и возможность задавать вопросы экспертам

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Всего один шаг - и документ Ваш!

      Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль