Как заставить других сотрудников работать

769
Многие люди сталкиваются с проблемой: часто сделать работу самостоятельно оказывается намного быстрее и проще, нежели поручить ее другому человеку, который, собственно, и должен заняться ее выполнением. Как все-таки правильно расставить приоритеты в таком непростом вопросе? Здесь нам на помощь приходят приемы обучения сотрудников и методы принятия решений о том, делать ли работу самостоятельно или все-таки перепоручать ее тем или иным сотрудникам.

Do it yourself, или «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам»

Вы когда-нибудь произносили эту или подобную фразу? Наукой пока не установлено, сколько жизней унесло это заблуждение, но очевидно, что многих болезней, которые, по мнению известного писателя Дейла Карнеги, происходят на нервной почве, можно было бы избежать, если не пользоваться такой установкой. Однако многие люди упорно продолжают твердить одно и то же: «Я должен/должна сделать это сам/сама, иначе…». Почему так происходит?

Практический пример.

Помощник руководителя Анна попросила новую сотрудницу, Евгению, оформить документы для поездки руководителя на Украину. Она дала ей четкую, подробную инструкцию, где были прописаны по шагам все необходимые действия. Однако Евгения, прочитав этот документ, подумала, что там содержатся лишние пункты… и вычеркнула «оформить визу». Да, для россиян этот пункт излишен. Однако Евгения, будучи новым сотрудником, не учла, что руководитель был иностранным гражданином. Когда на таможенном пункте руководителя высадили из поезда, он был очень зол. Неприятности не заставили себя долго ждать: вернувшись из несостоявшейся командировки, руководитель наказал и Анну, и Евгению.

Описанный выше пример иллюстрирует простую закономерность: новый сотрудник действительно может ошибиться, и за его оплошность придется отвечать не только ему, но и вам вместе с ним.

Однако если вы будете «плыть по течению» и пытаться делать самостоятельно все дела, которые можете, то это сильно повредит вашей работе. Да, если у вас есть свободное время, кажется, что гораздо проще сделать работу прямо сейчас самой, чем потратить свою энергию, объясняя новичку, что и как делать. Но если вы все-таки решились обучать другого человека – через некоторое время он научится делать это качественно и… без вас. И вот тут-то скрывается еще один главный страх помощника руководителя: «А что если меня “подсидят”»?

Да, возможность того, что однажды вас попросят поискать себе новое место работы, существует всегда. Однако вряд ли стоит об этом постоянно думать. Хорошего специалиста, который строит свою деятельность так, что ему и коллективу приятно работать вместе, примут с радостью на соответствующую зарплату, а вот параноика, обеспокоенного только тем, чтобы не потерять свое место, и создающего вокруг себя хаос и беспорядок, чтобы другие не могли ни в чем без него разобраться, мало кто захочет видеть в своей организации. Поэтому если когда-нибудь вам в голову придут подобные мысли – отгоняйте их от себя, думайте о том, как достичь своих целей – пользы от этого будет значительно больше.

Модель ситуационного руководства

В замечательной книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» есть полезная модель, которая дает ответ на вопрос многих людей: «Почему я доверила сотруднику это простое дело, а он с ним не справился?».

Вот схема, иллюстрирующая, как новый сотрудник постепенно входит в рабочий процесс.

Как заставить других сотрудников работать

Рис. Адаптация нового сотрудника к рабочему процессу

На тренингах даже опытные руководители часто ошибаются, если спросить их, в какой квадрант из четырех (визирование, сотрудничество, регулировка или организация) необходимо поместить человека, которого только что приняли на работу. Правильный ответ – организация.

Что такое командование и поддержка?

Давайте разберемся – почему. Для начала проясним, что же такое «командование» и «поддержка». Командование – это точность в выдаче инструкций. Очень часто, передавая (особенно на словах) поручение другому человеку, люди руководствуются правилом «Два пишем – три в уме». То есть у нас в голове значительно больше информации, чем в тех словах, которые мы произносим. Правильно – когда при делегировании вы выбираете те слова, которые понятны подчиненному. Например, посылая нового курьера в налоговую инспекцию, нужно не просто сказать: «Съезди, пожалуйста, в налоговую…», а при этом добавить необходимые подробности: схему проезда, что туда отвезти, кому отдать, что сказать, если зададут вопросы, а что ни в коем случае не говорить, часы работы, телефон и т.д.

Главный бухгалтер Антонина Михайловна попросила курьера срочно съездить в налоговую инспекцию. При этом ей было важно, чтобы он отдал письмо конкретному человеку, не вступая в разговоры с какими-либо прочими людьми, т.к. налоговая инспекция хотела вручить данной организации повестку в суд. Когда курьер прибыл в налоговую, в коридоре его встретила женщина, которая спросила его, из какой он компании. Курьер ответил на вопрос… и тут же получил на руки повестку, которую главный бухгалтер не хотела получать.

Из этого примера очевидно, что квалификация курьера значительно ниже, чем у главного бухгалтера. Так получается, что, выбирая, кому делегировать то или иное задание, нам приходится работать не с наиболее подходящими для этого сотрудниками (высокой квалификации), а с теми, кто доступен для его выполнения (иногда – недостаточной квалификации).Как заставить других сотрудников работать

Итак, с командованием мы почти разобрались.

Вы можете задать вопрос: «Ну и что, мне так и придется «разжевывать» новому сотруднику все до мелочей?».

Да, на первых порах, особенно при низкой компетентности сотрудника, которому делегируют, – придется. Очень часто именно из-за этого люди и говорят: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам». Однако если сотрудник перспективный, то, вложив некоторое время в его обучение, через определенный период мы получаем человека, которому уже не надо по сто раз объяснять одно и то же: он будет в курсе многих нюансов, и выдача поручения займет у вас значительно меньше времени.

Теперь перейдем к понятию «поддержка». Что это такое? Людям нравится, когда, обучаясь новому, можно спросить совета у более опытного сотрудника (когда у вас есть время на ответы и объяснения). Поддержка часто выражается невербально (т.е. без помощи слов – жестами и движениями). Вы одобрительно смотрите на сотрудника, киваете, когда он говорит, иногда используете подбадривания: «Молодец, у тебя получится!» и т.д.

Многие здесь совершают одну и ту же ошибку: когда сотрудник работает хорошо, то они этого «не замечают», но стоит человеку хотя бы чуть-чуть ошибиться – тут же следует резкий выговор, иногда – крайне эмоциональный.

Снова посмотрите на рисунок. Для нашей культуры нетипично, когда схема идет справа налево, однако в данном случае схему надо читать именно в этом направлении.

Когда недавно принятый на работу сотрудник начинает заниматься новым для себя делом, то, даже если он до этого работал в вашей компании, он попадает в квадрант «организация». В этот период (он может продолжаться от одного-двух дней до нескольких месяцев, в зависимости от специфики работы и квалификации сотрудника) необходимо выдавать ему как можно более четкие инструкции и контролировать, получается ли у него выполнять работу правильно или нет.

Почему в квадранте «организация» мало поддержки?

Когда человек согласился взяться за новое дело, это означает, что у него есть определенная мотивация. Если в этот период хвалить сотрудника слишком сильно за любую мелочь, то у него может развиться «звездная болезнь», т.е. он будет переоценивать свои успехи, однако поощрения за правильно выполненные действия все равно должны быть – обязательно помните об этом, это важно!

Во время второго этапа – «регулировки» – сотрудник уже может что-то сделать сам без вашего непосредственного участия. Но именно в это время нужно увеличивать поддержку, т.к. вместе с увеличением самостоятельности обычно наступает и увеличение количества ошибок, а в работе помощника руководителя они недопустимы. Чтобы этого избежать, необходимо, чтобы обучающийся сотрудник вовремя задавал вопросы (которые часто раздражают более опытных сотрудников: «Это же элементарно!!!»).

Если вы хотите, чтобы рядом с вами был человек, которому можно доверять почти как себе самой, то эта схема дает вам наглядное представление о том, как вырастить такого человека (практика показывает, что «случайно найти», скорее всего, не получится: самые лучшие кадры подготавливаются непосредственно на рабочем месте).

Переломный момент наступает между этапами «регулировка» и «сотрудничество», когда представление сотрудника о том, что он может, расходятся с его реальными возможностями на данном этапе развития.

Если вы не поддерживаете надлежащим образом человека, когда он входит в должность, то есть несколько возможных сценариев дальнейшего развития событий:

  1. Сотрудник увольняется.

Часто его увольняют после совершения ошибки (которой можно было бы избежать, если бы вы проводили его по кривой ситуационного руководства). Очень важно правильно подбирать людей, т.к. если у человека слабые навыки, вредные привычки, неприемлемые черты характера и т.п., вам придется приложить слишком много усилий для его обучения.

  1. Сотрудник с трудом, но справляется самостоятельно со сложностями переходного периода.
  2. Сотрудник совершает большую ошибку, которая влечет за собой серьезное неудовольствие со стороны начальства (и это, в том числе, отражается и на вас).

Нередко компании теряют время, не оказывая должной поддержки перспективным сотрудникам, которые могли бы остаться работать и принести организации пользу. Однако, оставленные без надлежащего контроля со стороны более опытных коллег, эти люди прежде времени разочаровываются и покидают компанию в первые недели или месяцы работы. В этом случае вы тратите на их обучение больше времени, чем получаете пользы, и чувствуете раздражение от того, что ваши усилия не принесли должных результатов. Самое плохое здесь то, что за ошибки других людей вы можете лично пострадать – ваш руководитель будет считать, что вы тоже виноваты в произошедшем.

Помощник руководителя Алёна жалуется, что секретарь Мила, которая с ней работает, не умеет правильно отвечать на телефонные звонки. Однако если бы Алёна вместо того, чтобы жаловаться, уделила некоторое время для обучения Милы правильному общению, то результат был бы более удовлетворительным для всех.

Последний квадрант модели ситуационного руководства – визирование. Люди часто совершают ошибку, путая его с квадрантом организации. Именно на стадии визирования перед вами – идеальный исполнитель, который практически никогда не ошибается, сам замотивирован на работу, многое может и умеет. Это – мечта любого руководителя: человек, который делает работу вовремя и качественно. Но для того, чтобы такого сотрудника вырастить, мало правильно отобрать его из множества кандидатов – нужно еще и помочь ему пройти по всем четырем квадрантам ситуационного руководства. К концу «пути» для того, чтобы передать этому сотруднику поручение, требуется минимум необходимой информации и поддержки. Если же мы путаем стадии и обращаемся с новичком, как с опытным работником, то это похоже на обучение плаванию методом «бросить в глубокую воду, жить захочет – сам выплывет».

К сожалению, многие помощники руководителя рассказывают, что их первый день на новом месте был именно таким – дела обычно передаются в спешке, в лучшем случае в течение часа, а дальше приходится разбираться самостоятельно, методом проб и ошибок, что плохо как для самого человека (вызывает ненужные стрессы), так и для организации.

Как заставить работать других людей?

Бывает и так, что помощнику первого лица компании требуется, чтобы работу выполнили люди, находящиеся выше него по должности, например, директора различных направлений. Что делать, если человек, которому вы поручили выполнение задания, не сделал его вовремя или отказывается его выполнять?

Существует всего одно универсальное решение, которое способно заставить людей выполнять ваши приказы, даже если они не хотят этого делать, – личное указание руководителя.

Только не следует злоупотреблять постоянными «жалобами» на нерадивых коллег, т.к. сильнодействующие средства при частом применении теряют свою силу. Помощник первого человека компании олицетворяет и имидж своего руководителя, поэтому если распоряжения помощника не выполняются, то тем самым демонстрируется неуважение и к руководителю. Этого допускать нельзя.

С другой стороны, руководитель хочет, чтобы помощник сам решал все вопросы, которые он может решить, не прибегая к его помощи. И чем шире круг этих вопросов – тем выше руководитель оценивает своего помощника. Однако и помощник должен здраво оценивать свои силы – сколько ответственности он может вынести. Если переоценить себя, то можно дойти до нервного срыва, а этого нам не нужно, не так ли? 

Что же делать?

Необходимо поддерживать тонкий баланс интересов. Где-то воспользоваться своим женским обаянием, в какой-то момент суметь надавить на подчиненного, когда-то попросить руководителя о помощи (если по-другому ситуация не решается).

Галина работает помощником руководителя в компании, где много мужчин старше ее по возрасту. Галине пришлось приложить немало усилий, чтобы научить их видеть в ней не просто «девочку», а должностное лицо, указания которого требуется выполнять быстро и четко.

Общая схема общения с подчиненными проста. Желательно, чтобы задания выдавались в  зафиксированном на материальном носителе виде – например, в виде письменного распоряжения, или на крайний случай в виде сообщения по корпоративной электронной почте. В этом случае можно будет потом поднять всю историю переписки и будет очевидно, почему не было выполнено задание (и это, в том числе, должно быть понятно и исполнителю). Сначала помощник руководителя передает подчиненному задание, потом спрашивает, будет ли оно выполнено к конкретному сроку.

Необходимо оставлять для себя временной зазор между окончательным сроком, когда дело должно быть выполнено, и тем сроком, который поставлен подчиненному (чтобы в случае неудачи иметь возможность доделать поручение  вовремя).

Далее следует определить, в какие сроки будет происходить контроль исполнения и как именно он будет осуществляться – по телефону, лично, по электронной почте и т.д. Фиксируйте для себя, какое поручение и кому было выдано и когда его нужно проконтролировать. Для этого можно пользоваться программами типа Outlook или средствами электронного документооборота, если в вашей организации есть специализированное программное обеспечение. Если его нет, то можно вести записи на бумажных носителях или на компьютере, например, в программе Excel, которая позволяет быстро искать информацию по заданным параметрам – исполнителю, дате, ключевому слову и т.д.

Если люди все-таки не хотят работать – нужно разобраться, почему это происходит. Если сотрудник перегружен задачами – надо вместе поискать решение, как он может выполнить еще одно поручение руководства без ущерба для остальных дел. Если причина отказа неуважительная, то имеет смысл поискать психологический подход к этому человеку. У каждого сотрудника есть свои «слабые места», зная которые, можно легко их использовать.

Один боится гнева начальника, другому достаточно просто улыбнуться, третий любит, чтобы задача поступала заблаговременно. Самый тяжелый вариант – это люди, которых взяли на работу «по знакомству», т.е. у них есть в компании человек, защищающий их интересы. В отдельных, очень сложных случаях, заставить таких людей работать практически невозможно, уволить – тоже. Если это так, то оставьте такого человека в покое, однако, к счастью, в современном бизнесе есть тенденция к сокращению родственных связей, мешающих работе.

Синдром «хорошей девочки» и как с ним бороться

Если у вас возник конфликт с кем-то из сотрудников, подумайте, что послужило его причиной. Иногда помощница первого руководителя хочет быть идеальной – красивой, как фотомодель, умной, как нобелевский лауреат, доброй, как любящая мать, и т.д. Этот подход называется «идеализация», и он очень вреден, в первую очередь, для вас лично.

Не бывает идеальных людей. Нужно стремиться к определенным показателям в важных для вас областях, но не следует стремиться к полному совершенству, т.к. оно недостижимо в принципе.

Часто помощники руководителя боятся кого-то обидеть. Стремиться к хорошим отношениям в коллективе – правильно, но слишком мягкая позиция приведет к тому, что другие сотрудники начнут вами манипулировать, не выполнять ваши указания и будут пытаться переложить на вас ту работу, которую они должны выполнить самостоятельно. Поэтому необходимо искать баланс между «добротой» и «жесткостью». При этом нельзя не учитывать пожелания руководителя.

Одному начальнику нравится, когда его помощник держит «в узде» остальной коллектив, другой начальник хочет, чтобы отношения в коллективе были бы более неформальными (однако это не означает, что вы должны попустительски относиться к другим сотрудникам).

Как только вы замечаете, что хотите быть доброй к кому-то, задайте себе простой вопрос: «Не ухудшает ли это мое личное положение?». И тогда вы сможете найти нужные слова, чтобы отказать очередному сотруднику, который пытается переложить на вас свою работу, и сделать так, чтобы этот человек выполнил задание вовремя и с надлежащим качеством.

Практическое задание

Распишите на листе бумаги свои функциональные обязанности (что вы делаете на работе).

Проанализируйте, какие дела вы делаете вместо других людей и какие дела вам стоило бы делегировать. Если у вас нет сотрудника, которому можно было бы делегировать часть вашей работы, – можете ли вы поговорить с руководителем о целесообразности его назначения? Проанализируйте, кто из сотрудников организации систематически не выполняет в срок (или с надлежащим качеством) поручения руководителя. Примените к нему советы из этой и предыдущих статей, чтобы улучшить ситуацию.

***

В этой статье мы с вами рассмотрели, что мешает делегировать задания, разобрались, как избавиться от желания выполнять чужую работу самостоятельно и как научить нового сотрудника хорошо работать. В следующем выпуске журнала мы начинаем новый цикл, называющийся «Секреты профессии помощника руководителя». Из него вы узнаете о многих полезных практических приемах, которые помогут вам избежать ошибок и неприятностей и принесут много пользы. Читайте в ближайших выпусках!

Инна Иголкина, психолог, бизнес-тренер. преп. Школы помощника руководителя при Национальной гильдии профессиональных консультантов



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»

Рассылка




Вопрос - ответ

Отвечаем на Ваши вопросы

Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

PRO Делопроизводство
Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

E-mail: document@sekretariat.ru


  • Мы в соцсетях
Вы - делопроизводитель? Зарегистрируйтесь!

Регистрация бесплатная и займет всего 1 минуту!
После регистрации вы сможете:

  • читать любые статьи по делопроизводству на нашем сайте!
  • бесплатно подписаться на ежедневные новости по делопроизводству
  • участвовать в вебинарах
  • задавать вопросы экспертам

Оставайтесь с нами!
с заботой о Вас, портал PRO - делопроизводство

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль