Регламентное управление и регламентация - путь к совершенствованию системы управления современной организацией

5388
Начиная с этого номера, мы открываем цикл статей, посвященных вопросам управленческих проблем в организации и их решению с помощью методов документационного обеспечения управления - речь идет о регламентации различных видов деятельности. Помимо работников служб ДОУ, статьи нового цикла могут быть полезны специалистам, отвечающим за систему менеджмента качества в организации (СМК), а также руководителям, целью которых является повышение эффективности и прозрачности управления отдельных подразделений, направлений деятельности и предприятия в целом.

Начиная с этого номера, мы открываем цикл статей, посвященных вопросам управленческих проблем в организации и их решению с помощью методов документационного обеспечения управления - речь идет о регламентации различных видов деятельности. Помимо работников служб ДОУ, статьи нового цикла могут быть полезны специалистам, отвечающим за систему менеджмента качества в организации (СМК), а также руководителям, целью которых является повышение эффективности и прозрачности управления отдельных подразделений, направлений деятельности и предприятия в целом.

©А.А. Назаренко, руководитель группы консалтинга, INLINE Technologies

Кризис управляемости и кризис управления

В течение своего жизненного цикла любая организация, на­чиная с самой небольшой, - со штатом, не превышающим де­сяти человек, и заканчивая крупными, многотысячными про­изводственными предприятиями, проходит несколько состояний, называемых кризисами управления. Чем они характеризуются? Прежде всего, это заметное снижение управляемости, при ко­тором штат организации продолжает расти с динамикой, ха­рактерной для обычного роста компании, однако при этом не происходит сколько-нибудь заметного увеличения объема вы­работки продукции, а как следствие, и прибыли.

Сам кризис управляемости, будучи характерной особенно­стью жизненного цикла любой современной организации, на­прямую зависит от трех основных ее показателей: возраста, штата (количества работников), занятого в основной деятель­ности, и сущности этой самой основной деятельности. Рас­смотрим их влияние на управляемость по отдельности.

Возраст организации. Первые признаки кризиса управ­ляемости начинают проявляться буквально через год после начала работы организации. Они выражаются в существенном снижении объема выработки продукции, росте издержек в виде повышения процента продукции ненадлежащего качества (брака) и значительном компенсационном росте руководящего штата (т. е. количество управленцев в организации растет бы­стрее, чем количество сотрудников, занятых в основной дея­тельности). Очевидно, что при этом издержки также растут, а прибыльность падает. И чем дольше продолжается компен­сационный рост управленческого штата, тем ниже становится прибыльность предприятия в целом.

Необходимо особо выделить такой фактор влияния, как сама сущность основной деятельности организации: чем больше организация занята деятельностью интеллектуальной, малоформализуемой и творческой, тем меньшая численность штата обусловливает наступление кризиса управляемости:

так, на предприятиях легкой промышленности такой численностью можно считать 80-100 человек, тогда как в сту­диях веб-дизайна и рекламных агентствах критическая чис­ленность персонала может равняться 20-30 человек.

Наиболее заинтересованными в скорейшем разрешении такого кризиса лицами являются прежде всего собственники (акционеры) организации. Второй круг заинтересованных лиц -это топ-менеджмент: генеральный директор и его непосред­ственные заместители, ответственные за показатели результа­тивности по отдельным направлениям. Третий круг - персонал, система мотивации которого напрямую зависит от эффектив­ности и результативности производственной деятельности: падает выработка - уменьшается переменная часть заработка, что также позволяет включить эту часть штата в список за­интересованных лиц.

Управляемость - свойство любой сколь-нибудь сложной системы, и система управления предприятием не является ис­ключением. Управляемость обусловливается способностью к направленным изменениям под воздействием управляющих факторов, а в нашем случае - под воздействием принятых управленческих решений. Таким образом, потеря либо резкое заметное снижение управляемости в организации - это ее не­способность (либо ненадлежащая способность) к изменениям под действием управленческих решений.

Именно кризис управляемости, эта самая ненадлежащая способность к управляемым изменениям, и приводит к ком­пенсирующему эту неспособность росту управленческого персонала. Однако такая «компенсация» повышает издержки и не является качественным решением возникающей проблемы: «свеженанятый» управленец не может «войти» в работу сразу, для эффективного функционирования ему требуется адаптаци­онный период.

С управленческим персоналом, который работает в орга­низации длительное время, также возникают проблемы: объем управленческих решений, которые приходится ежедневно при­нимать руководителям всех уровней, непрерывно растет вместе с объемами производства и количеством занятого в нем пер­сонала. В результате все рабочее время топ-менеджмента ока­зывается занятым решением текущих проблем, а на работы, связанные с принятием решений, относящихся к области стра­тегических, времени остается катастрофически мало. Как след­ствие, рабочий день топ-менеджеров организации начинает удлиняться, время отдыха и восстановления - укорачиваться, а качество принимаемых решений - снижаться. Именно сни­жение качества управленческих решений, перегруженность персонала, ответственного за их выработку (топ-менеджеров и менеджеров среднего звена), при непрерывном общем росте количества работников организации и вызывает наступление кризиса управляемости.

Несмотря на очевидную сложность описанной ситуации, тем не менее для выхода из нее имеются несколько решений, причем, некоторые из них достаточно просты: даже небольшая организация может позволить себе реализовать их самостоя­тельно, не привлекая консультантов по управлению, услуги которых могут обходиться достаточно дорого. С другой сторо­ны, обязательным фактором успеха для любого изменения такого типа является вовлеченность в процесс изменений не только всех работников предприятия, но и в первую очередь его руководства.

Регламентация - решение возникшей проблемы

Регламентация деятельности - это подход к управлению орга­низацией, при котором устанавливаются и документируются единые правила выполнения ее типовых управленческих и про­изводственных процессов. Такой подход обеспечивает унифи­кацию и стандартизацию однотипных процессов, освобождая менеджмент от необходимости принятия однотипных управ­ленческих решений. Самим процессом называется периодиче­ски повторяющаяся последовательность выполнения работ в организации, имеющая целью создание ценности для самой организации (внутренний процесс) либо для ее партнеров и по­требителей (внешний процесс). При этом подход к управлению, использующий процесс как основную сущность методологии управления, называется процессным подходом.

Процессный подход в управлении - подход, определяю­щий рассмотрение деятельности любой организации как сово­купности взаимосвязанных процессов (бизнес-процессов). Со­гласно стандарту ИСО 9001:2000 процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент при­меняемых организацией процессов и прежде всего обеспечение их взаимодействия.

При регламентации деятельности задачи, решаемые ру­ководителями в рамках выполнения процессов, системати­зируются, обобщаются, стандартизируются и документиру­ются таким образом, чтобы можно было создать нормативно-распорядительный документ, который в даль­нейшем возьмет на себя решение типовых задач и сможет высвободить время управленческого персонала компании, которое обычно затрачивается на «ручное управление про­цессами», позволив руководству сосредоточиться на решении стратегических управленческих задач при снижении нагруз­ки на управленческий персонал в целом.

Регламентное управление и регламентация - путь к совершенствованию системы управления современной организацией

Что такое регламентное управление и в чем различия организаций, использующих и не использующих такую модель менеджмента?

Регламентное управление в организации - это создание ком­плекса управленческой (нормативной и распорядительной) документации, устанавливающей единые стандарты выполнения типовых процессов, и управление им. В простейшем случае система регламентирующей документации состоит из следую­щих групп документов по каждому направлению регулируемой таким образом деятельности:

1. Положение о подразделении.

Этот документ фиксирует и устанавливает требования к подразделению, описывает его штат, сферу ответственности

работников и процессы (как те, которые подразделение вы­полняет, так и те, в выполнении которых участвует).

2. Регламент процесса.

Этот документ устанавливает детальные требования к процессу, порядку выполнения входящих в его состав работ, используемым ресурсам и результатам, а также содержит служебную информацию, позволяющую надлежащим образом управлять жизненным циклом самого документа, обеспечи­вая тем самым его актуальность и полноту.

3. Должностная инструкция работника подразделения.

Этот документ устанавливает права и обязанности ра­ботника подразделения, его подчиненность, а также описы­вает ролевые функции, выполняемые работником в рамках документированного регламентом процесса и составляющие его служебные обязанности.

Регламентное управление и регламентация - путь к совершенствованию системы управления современной организацией

Здесь необходимо отметить, что в распространенных в на­стоящее время системах управления - системе менеджмента качества, созданной в соответствии с национальными стандар­тами серии ГОСТ Р ИСО 9000, международными стандартами серии ISO 9000, а также в стандартах управления предприятий, использовавшихся в СССР - Государственной системе доку-ментационного обеспечения управления (ГСДОУ) - было преду­смотрено создание похожего комплекса управленческой до­кументации с совершенно аналогичными целями. Начиная с 1950-х гг. в работах таких выдающихся специалистов по ме­тодологии управления, как В. Эдвард Деминг и Джозеф М. Джуран*, были сформулированы основы процессного подхода к управлению, следующей из него регламентации, решений по управлению эффективностью и результативностью процессов, а также управлению качеством в целом.

Таким образом, регламентное управление имеет очень значительную, более чем шестидесятилетнюю историю теоре­тических разработок и практического применения, что, кроме всего прочего, обеспечило возможность за этот срок исключить из регламентации и процессного подхода большинство ошибок и недоработок, с одной стороны, а с другой - чисто методо­логически сделать такой подход настолько универсальным, насколько это возможно, учитывая все многообразие совре­менных видов деятельности, как новых, так и исторически себя зарекомендовавших.

В комплексе документация системы регламентного управ­ления является системой локальных, то есть принимаемых самой организацией, актов (нормативно-распорядительных документов), вводимых в действие, а также заменяемых и от­меняемых приказом по основной деятельности организации. А источником легитимности, или правомочности, этого ком­плекса документов является единоличный исполнительный орган организации - ее генеральный директор. Такой подход позволяет обеспечить надлежащий уровень управления произ­водственной дисциплиной предприятия. В свою очередь, обя­зательность исполнения положений этих локальных актов мо­жет быть установлена аналогичным образом: либо прямым приказом по организации, либо положением о внутреннем трудовом распорядке.

Здесь необходимо отметить роль подразделений, ответ­ственных за делопроизводство, в создании системы регламент­ного управления в организации.

Именно сотрудники этих подразделений обладают над­лежащим опытом и знаниями для создания регламентиру­ющей документации. Безусловно, таким опытом должна обладать служба менеджмента качества организации, одна­ко, как показывает практика нашей страны, 9 из 10 компаний, имеющих сертифицированную систему менеджмента каче­ства, в реальности имеют таковую лишь номинально. То есть у большинства организаций есть сертификат, однако нет той системы, существование которой этот сертификат подтверждает. Эта особенность отечественного подхода к ведению бизнеса и позволяет говорить о том, что именно подразделения, ответственные за делопроизводство, обладают уникальной экспертной информацией по разработке и управлению жизненным циклом регламентирующей до­кументации. Это очень важно, если учитывать тот рост эффективности управления, который регламентация может дать организации.

Безусловно, регламентация деятельности и основанное на ней регламентное управление не являются самоцелью - это, в первую очередь, инструмент менеджмента, причем инструмент достаточно эффективный.

Что регламентное управление может дать современной организации?

Прежде всего это:

• значительное снижение потребности в ручном управ­лении стандартными, постоянно повторяющимися ви­дами деятельности, результатом чего является и пре­одоление кризисов управляемости, и высвобождение управленческих ресурсов организации, которые могут быть направлены на решение других задач, в том числе на развитие организации и совершенствование произ­водственной деятельности в целом;

• стандартизация и унификация регламентируемых про­цессов, что в значительной степени совершенствует систему менеджмента организации, делая ее более управляемой;

• существенное уменьшение временных и финансовых затрат на выполнение процесса, уменьшение количества незадокументированных отклонений и, как следствие, затрат на их коррекцию;

• значительный рост как трудовой дисциплины работни­ков, так и качества результатов их деятельности;

• возможность создания системы оценки эффективности как руководства, так и исполнителей, что является существенной предпосылкой создания системы моти­вации персонала, основанной на показателях эффектив­ности и результативности деятельности отдельного сотрудника.

Существуют и «противопоказания», ограничивающие при­менение регламентного управления в организации.

Во-первых, регламентация любых видов творческой дея­тельности в значительной степени является высокорисковой и очень редко завершается успехом.

Основной причиной этого можно назвать психологиче­ские аспекты творческой деятельности - работники, занятые в подобных сферах деятельности, эффективно управляются харизматичным руководителем, но не «бездушным» регла­ментом.

Во-вторых, применение регламентации достаточно огра­ничено при небольшом количестве (1-3) исполнителей регла­ментных процедур в рамках одного регламента.

При таком подходе очевидно, что стоимость создания и внедрения регламента может не окупиться, однако если одной из важных целей регламентации считать стандарти­зацию качества результатов процесса, то регламентация и в этом случае может однозначно помочь.

В-третьих, во многих случаях обречено на неудачу исполь­зование регламентации в части замены методологии проектной деятельности.

Проект, в отличие от регламентированного процесса, нацелен на достижение уникального результата, тогда как процесс и, как его следствие, регламент устанавливают нор­мы для периодически повторяющейся деятельности с из­вестным результатом. Тем не менее и в рамках проектной деятельности есть место процессам и их регламентации (например, регламент приема на работу и адаптации персо­нала и т. д.).


Таким образом, несмотря на то что регламентное управ­ление деятельностью нельзя считать панацеей от всех проблем управления, процессный подход в значительной степени со­вершенствует деятельность, повышает ее эффективность и ре­зультативность, обеспечивает рост трудовой дисциплины в ор­ганизации и способствует созданию прозрачной и эффективной системы мотивации персонала. Указанный подход также дает возможность руководителям службы ДОУ обосновывать не­обходимость нужных изменений и внедрения в организации иных инструментов менеджмента, в том числе системы элек­тронного документооборота.

В следующих номерах мы детально рассмотрим методоло­гию разработки, внедрения и использования положений о под­разделении, регламентов процессов и должностных инструкций. Также мы уделим внимание методикам валидации (соответствия разработанных регламентирующих документов фактическим процессам организации, ее задачам и стратегическим целям, другим управляющим документам) и иным подходам к управ­лению жизненным циклом таких документов.


* В. Эдвард Деминг (1900–1993), американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством, предложил принципы управления качеством. Джозеф М. Джуран (1904–2008), американский специалист в области качества, первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.



Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Мероприятия

      Мероприятия

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией
      Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
      Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»




      Вопрос - ответ

      Отвечаем на Ваши вопросы

      Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
      Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
      Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
      Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
      Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

      PRO Делопроизводство
      Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64197 от 25.12.2015


      E-mail: document@sekretariat.ru

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь и продолжите чтение!

      Регистрация бесплатная и займет всего минуту!

      После регистрации вы сможете:

      • читать любые статьи по Делопроизводству и Документообороту на нашем сайте
      • бесплатно подписаться на ежедневные новости для секретарей и офис-менеджеров
      • участие в онлайн вебинарах и возможность задавать вопросы экспертам

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Всего один шаг - и документ Ваш!

      Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль