Проектная методология: IPMA

17 ноября 2014 1052
Competence Baseline (ICB) – это основной стандарт, разработанный IPMA, который каждая национальная ассоциация трансформирует в собственные национальные требования к компетентности специалистов (NCB – National Competence Baseline). В нашей стране это Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

Competence Baseline (ICB) – это основной стандарт, разработанный IPMA, который каждая национальная ассоциация трансформирует в собственные национальные требования к компетентности специалистов (NCB – National Competence Baseline). В нашей стране это Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

В прошлом номере нами были рассмотрены требования к компетенции специалистов в области управления проектами.

В 2013 году IPMA был разработан еще один стандарт: Organizational Competence Baseline (OCB) – Требования к компетентности организации в области управления проектами. Данный стандарт переведен на русский язык и опубликован в 2014 году. Стоит особо отметить, что стандарт IPMA OCB – первый документ, описывающий требования к компетентности именно организации в области управления проектами. Если организация планирует использовать проектно-ориентированный подход в менеджменте, то ей необходимо иметь представление о том, какими компетенциями нужно обладать в области проектного управления, даже если речь идет о нескольких проектах организации, таких как внедрение или развитие СЭД, ECM и т.д. Кроме того, одна из основных задач документоведов и делопроизводителей заключается в организации документационного обеспечения управления организацией. Уже неоднократно в статьях по документированию проектов была высказана мысль, что проектный менеджмент является одной из составных частей общего менеджмента. Соответственно стандарты, регламентирующие проектную деятельность, не могут не влиять на документирование деятельности организации в целом. Эта статья даст делопроизводителям и документоведам общее представление о том, какими компетенциями должна обладать проектно-ориентированная организация и каким образом их можно совершенствовать.

Читайте также:

Проектная методология: PMI

Для реализации проектов заказчику и исполняющей организации необходимо находиться в едином информационном поле, включая терминологию.

Стандарт можно использовать как при внедрении проектно-ориентированного подхода в управлении, так и для дальнейшего совершенствования управления проектами, портфелями и программами проектов, ведь в стандарте описано, как необходимо проводить анализ, оценку, как развивать проектный менеджмент. По мнению авторов IPMA OCB, одной из основных задач высшего руководства организации должно стать наращивание компетентности в области проектного управления. А потому цель настоящего стандарта – показать роль организации и ее руководства в проектном управлении.

Авторы стандарта выделяют семь групп пользователей данного стандарта, кому этот стандарт может быть интересен и кто может потенциально использовать его в работе:

  1. Высшее руководство.
    Высшее руководство может почерпнуть из стандарта информацию о роли проектов, портфелей и программ в управлении организацией в целом, а также о том, какую роль в становлении проектного менеджмента в организации играют сами руководители и т.д.
  2. Руководители направлений.
    По замыслу авторов данного стандарта, он должен помочь руководителям направлений более эффективно взаимодействовать с высшим руководством, т.к. именно руководители направлений, как правило, первые осознают необходимость изменений или развития определенной компетенции проектного менеджмента.
  3. Менеджеры проектов, программ и портфелей проектов.
    Стандарт поможет понять их место в общей концепции проектного управления организации.
  4. Внутренние или внешние консультанты.
    Они могут использовать стандарт для работы как с высшим руководством, руководителями направлений, так и с менеджерами проектов, сотрудниками организаций для совершенствования компетентности организации в проектном управлении.
  5. Внутренние и внешние методисты, преподаватели и тренеры.
    Они могут использовать его при обучении специалистов, т.к. во время обучения нужно не только уделить внимание методологическим аспектам проектного менеджмента, но и показать окружение проекта, а также место конкретного специалиста в этом окружении.
  6. Сертификационные органы и асессоры.
    Они могут использовать его для оценки и сертификации организаций.
  7. Исследователи, работающие в области управления проектами, программами и портфелями проектов.
    Наименование участников данной группы уже говорит о том, что данный стандарт будет использован ими для различных исследований.

Проекты с точки зрения организации

Авторы стандарта говорят о том, что при большом количестве проектов в организации недостаточно просто привлекать компетентных людей. Организации нужно постоянно совершенствовать свою компетентность в проектном менеджменте. При постоянном росте количества проектов, программ и портфелей проектов организациям следует добиваться баланса между постоянными и временными структурами. В такой ситуации все большую роль начинают играть поведенческие компетенции менеджеров проектов.

С одной стороны, необходимо управлять ожиданиями заинтересованных сторон проекта, а с другой – думать о развитии специалистов проектной команды, поскольку большинство из них заинтересовано в профессиональном развитии и продвижении по карьерной лестнице. Поэтому организация должна эффективно планировать и использовать ресурсы, причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, и регулярно анализировать ситуацию, вносить изменения по мере надобности.

В стандарте говорится также о том, что высшее руководство организации должно определять стратегию организации и доносить ее суть до сотрудников. Причем разработка стратегии может осуществляться как «сверху вниз», так и «снизу вверх». При разработке стратегии определяются цели, показатели эффективности и т.д. И вот как раз проекты, программы и портфели проектов и являются зачастую тем инструментом, благодаря которому реализуется стратегия. По окончании проекта его результаты необходимо проанализировать с точки зрения соответствия желаемым результатам, ожиданиям заинтересованных сторон, критериям успешности проекта (бюджет, сроки и т.д.), а также определить, соответствуют ли достигнутые результаты стратегии организации в целом.

Авторы стандарта акцентируют внимание на том, что программа проектов – это нечто большее, чем суммарный результат всех входящих в программу проектов. Программа должна «показать» результат на стратегическом уровне.

Также организации могут объединять проекты и программы в портфели проектов. Портфелей проектов может быть несколько.

Например, портфель ИТ-проектов, портфель организационных проектов.

Одной из основных задач управления портфелем является согласование портфеля проектов (как и программ) со стратегий организации, а также отбор проектов и их приоритезация.

Некоторые организации для управления проектами (программами и портфелями проектов) создают постоянное подразделение (офис управления проектами, проектный офис и т.д.). Роль такого подразделения, как правило, заключается в разработке внутренних методологических документов по управлению проектами, сбору и консолидации отчетности по реализуемым проектам (программам и портфелям проектов) для руководства. Это может быть высшее руководство или, например, управляющий комитет.

Компетентность организации в управлении проектами

Стандарт дает следующее определение компетентности.

Компетентность – «это набор знаний, личных установок, навыков и соответствующий опыт, необходимые для достижения успеха в той или иной деятельности».

Иными словами, речь идет о человеческих ресурсах – людях. Понятие компетентности применимо также к группе (например, компетентность проектной команды).

Стандарт рассматривает компетентность организации в области управления проектами как умение объединять в единое целое людей, прочие ресурсы, процессы и структуры в проектах, программах и портфелях. И, конечно же, компетентность организации в проектном менеджменте должна соответствовать стратегии организации, а целями будут достижение желаемых результатов и постоянное развитие организации.

В стандарте рассмотрены такие понятия, как «внешнее окружение» и «внутреннее окружение»: все, что находится за пределами организации, является внешним окружением, а то, что находится внутри организации – внутренним окружением.

К внешнему окружению можно отнести клиентов, поставщиков товаров и услуг, требования законодательства, особенности культуры и т.д. Организация обязательно должна учитывать эти факторы при внедрении и совершенствовании проектной методологии.

Внутреннее окружение включает в себя:

  • Системы руководства и управления.
    Руководство проектами, программами и портфелями должно быть непосредственно связано с системой руководства организации.
  • Организационную структуру.
    Очень важно достичь согласованности (в том числе в работе) временных проектных структур и постоянной структуры организации, баланса обязанностей в управлении проектами, программами портфелями проектов и обязанностей в постоянной структуре организации.
  • Процессы.
    Необходимо интегрировать процессы разработки продукта и процессы поддержки с процессами управления проектами, программами и портфелями проектов.
  • Культуру (организации).
    В каждой организации складывается определенная корпоративная культура. Она, в свою очередь, зависит от сегмента, в котором работает организация (например, корпоративная культура рекламного агентства будут очень отличаться от корпоративной культуры ИТ-организации). Кроме того, влияние на корпоративную культуру, конечно же, оказывает культура страны в целом (например, в России и Индии они будут разными).
  • Людей и команду.
    Люди – самый важный актив организации. Но для эффективной работы организации ее сотрудники должны уметь работать в команде. А потому на плечи менеджеров проектов, программ и портфелей проектов ложится задача по формированию проектной команды, не только обладающей необходимой компетенцией, но и способной успешно взаимодействовать.
  • Ресурсы.
    Это финансы, оборудование, материалы и т.д. В процессе наращивания компетенций в области проектного менеджмента также следует учитывать потребности в ресурсах.

Высшее руководство организации должно ставить цели в области управления проектами, внедрять необходимые стандарты, а также контролировать их применение и поощрять развитие (использование опыта уже реализованных проектов, организацию обмена знаниями и т.д.). Кроме того, высшее руководство осуществляет контроль и управление результатами всех программ и портфелей проектов.

Более подробно об элементах компетентности, группах элементов компетентности, их взаимодействии, развитии и оценке компетентности организации в области управления проектами читайте в № 11 2014 журнала "Современные технологии документооборота и делопроизводства"

В статье были рассмотрены основные аспекты IPMA OCB – Требований к компетентности организации в области управления проектами. Их можно учитывать при разработке внутренних нормативных документов по управлению проектами, по документированию проектов. И самый важный вывод статьи, на котором автор хотела бы акцентировать внимание читателей: в проектно-ориентированной организации, постоянно наращивающей компетентность в проектном менеджменте и следующей постулатам IPMA OCB, проекты (включая проекты по внедрению СЭД, ECM, EIM) всегда будут реализованы на более высоком и качественном уровне.

Надежда Артонкина, менеджер проектов ИТ-компании, член ассоциации СОВНЕТ

Гипермаркет профессиональной информации

"Современные технологии документооборота и делопроизводства"- журнал для руководителей служб ДОУ, начальников делопроизводственных подразделений, заведующих канцеляриями, общими отделами и архивами о практике управления документами в электронном и бумажном видах.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на новости

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной новости, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно. Мы будем держать вас в курсе всех новостей и событий.

      Мероприятия

      Мероприятия

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией
      Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения» Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
      Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»




      Вопрос - ответ

      Отвечаем на Ваши вопросы

      Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
      Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
      Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
      Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
      Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

      PRO Делопроизводство
      Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64197 от 25.12.2015


      E-mail: document@sekretariat.ru

      
      • Мы в соцсетях
      Всего один шаг - и документ Ваш!

      Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль