Существуют ли правила постановки эффективных целей?

27

Вопрос

Я стремлюсь быть хорошим помощником руководителя и вырабатываю у себя множество необходимых качеств, что часто дается мне с трудом. Мне например сложно передать поручение руководителя таким образом, чтобы другие сотрудники его выполнили качественно, правильно и в срок. Как сделать мою цель более конкретной? Существуют ли в принципе правила постановки эффективных целей?

Ответ

Если вы последуете предложенным нами шагам, то ваша цель станет более конкретной, и, скорее всего, вы достигнете того результата, которого хотите, быстрее, с меньшими затратами и наилучшим образом из возможных. Для того чтобы изменить привычки мышления, обычно требуется не менее 21 дня, поэтому применяйте данные правила постановки эффективных целей регулярно в течение месяца, и вы увидите на собственном опыте, какие позитивные изменения это вызывает.

Шаг № 1. Цель должна быть сформулирована позитивно, утвердительно

В нашей культуре привычка формулировать свои мысли через отрицание, т.е. через частицу «не» (например: «не хочу», «не желаю», «не буду» и т.д.) вырабатывалась и закреплялась столетиями, поэтому, несмотря на кажущуюся простоту идеи, чтобы переделать свое мышление, придется некоторое время тщательно контролировать свои слова и высказывания других людей.

Пример:

Негативно сформулированная цель

Правильно сформулированная цель

Мы хотим сократить количество дней, которые сотрудники пропускают по болезни в течение года

Мы хотим укрепить здоровье наших сотрудников и увеличить производительность труда в течение года

Придя в налоговую инспекцию, не разговаривайте с инспектором Ивановой

Придя в налоговую инспекцию, делайте только то, что написано в вашей инструкции

Не опаздывайте!

Приходите на работу вовремя!

Не теряйте время

Эффективно используйте время

Не сорвите план продаж!

Выполняйте план продаж

Что делать, если начальник «неправильно» сформулировал цель? Запомните, это очень важно! Начальник ВСЕГДА прав! Не пытайтесь сказать своему руководителю, что он «ошибся». Если это возможно, предложите сформулировать цель по-другому (и дайте один или два конкретных варианта – как).

Шаг № 2. Это лично ваша цель, и вы как-то можете повлиять на нее

У всемирно известного американского писателя Стивена Кови есть модель «Круг влияния и круг забот». Очень многие люди привыкли часами рассуждать о том, на что они никак не могут повлиять, например, на исход футбольного матча, погоду, политику и т.д. Это называется «круг забот» - то, чем мы интересуемся, что обсуждаем, на что тратим свое время. Круг влияния – то, на что мы можем оказать воздействие, способное изменить ситуацию.

Например, если вы собираетесь на работу, то вы вряд ли можете повлиять на автобус, который почему-то не подходит к остановке вот уже 10 минут, но вы можете легко изменить свою привычку выходить из дома в «последний момент» или поменять вид транспорта (например, ездить на электричке, собственном автомобиле или ходить пешком¸ если расстояние позволяет).

Вы наверняка часто сталкиваетесь с ситуациями, когда окружающие обсуждали погоду (например, она помешала поехать отдыхать за город) или действия других людей (чаще всего – действия руководителя, который «недооценивает»).

Да, можно говорить о том, на что невозможно оказать какое-либо влияние, но вряд ли стоит уделять этому много времени. Если вместо этого вы выработаете у себя привычку автоматически замечать подобные ситуации и отсекать излишнюю вовлеченность в то, над чем у вас нет контроля, то ваша позиция станет более уверенной. Вас недооценивают? Найдите то, что можно сделать, чтобы показать свою пользу руководителю, а не жалуйтесь на его невнимательность. Один из приемов, который может существенно увеличить вашу личную эффективность, очень прост: увеличивайте свой круг влияния и сокращайте круг забот.

Некоторые помощники руководителей иногда справляются с очень сложными задачами, например, задержать отправление самолета, чтобы руководитель успел на посадку, и т.д. Да, безусловно, при наличии определенных связей, способностей и некоторой доли везения в ряде случаев удается найти выход из казалось бы безвыходной ситуации. Но в стратегическом плане желательно задать себе (и, если получится, руководителю) вопрос: «Как лучше спланировать поездку, чтобы она прошла гладко?». Возможно, предупредив начальника заранее (если потребуется – несколько раз), можно сделать так, чтобы форс-мажорная ситуация просто не возникала в будущем.

Цели, относящиеся к работе, могут не быть лично вашими, но, тем не менее, мы принимаем их за свои, если собираемся их выполнять. Иногда возникают ситуации, когда требуется отказаться от выполнения навязываемых целей (например, если есть другие сотрудники, в чьи обязанности это входит).

Сюда же относится и требование к тому, чтобы цель была реалистичной.

Если цель неосуществима (т.е. она противоречит здравому смыслу), то лучше сразу найти способ, как об этом сказать, чем делать вид, что вы пытаетесь работать в данном направлении. Возможно, ваш начальник рассердится на какое-то время, но это лучше, чем вызвать его гнев, когда он спустя неделю спросит с вас результат работы, а потом окажется, что никто ничего и не планировал делать.

Таким образом, если цель нереалистична,  возможно, имеет смысл сказать «нет» этой цели или изменить ее так, чтобы она соответствовала данному критерию.

Шаг № 3. То, что планируется получить, можно четко описать словами, представить в виде картинок, ощущений, звуков и т.д.

Очень часто руководителям некогда детально описывать то, что они хотят получить от подчиненных. При этом большинство начальников очень сердится, если результат работы  не соответствует их ожиданиям.

Руководитель заказал себе корпоративные визитки. Однако готовая пачка визиток полетела в мусорную корзину, а за ней – еще несколько последующих. Оказалось, что начальника не устроили качество бумаги, цвета, которыми был напечатан корпоративный логотип, и другие подобные мелочи. В результате руководитель напечатал свои визитки в Германии, где он делал это раньше, работа нескольких российских полиграфических компаний не устроила его, и он решил, что заказать визитки там, где он привык это делать, проще, чем пытаться объяснить людям, где и в каких местах необходимо делать это по-другому.

В популярной методике постановки целей SMART (конкретно, измеримо, амбициозно, реалистично и привязано ко времени) этот шаг соответствует первым двум составляющим. В зависимости от ситуации требуется большая или меньшая степень детализации и измеримости.

Практическое задание: разработайте памятку на двух-трех страницах формата А4 о том, как правильно оформлять документацию в вашей компании. Обратите внимание на те ошибки, которые часто совершают сотрудники, обведите эти места красными линиями, укажите, как избегать этих ошибок, на какие кнопки нажимать, чтобы проконтролировать соответствие требованиям документооборота. Проверьте – помогает ли ваша инструкция тем людям, которые раньше приносили вам неправильно оформленные документы, если необходимо – доработайте.

Обычно люди думают, что объясняют все подробно, но чтобы понять, так ли это, внимательно послушайте – какие вопросы вам задают? Обычно большинство вопросов направлено как раз на уточнение недостающей информации. Если это действительно так в вашем случае, значит, необходимо обратить особое внимание на то, чтобы выработать в себе навык каждый раз, описывая то, что вы хотите получить от других людей, делать ваше описание максимально детальным, точным и использовать все, что помогает это зафиксировать (т.е. измерить).

Не всегда помощнику руководителя требуется самостоятельно доводить цель до полной конкретизации. Часто этим занимаются другие сотрудники – например, руководители подразделений или специалисты. Задача помощника руководителя – прежде всего обращать внимание на те точки, в которых наиболее вероятно возникновение ошибок.

В этом случае требуйте от ответственных исполнителей вносить уточняющие детали или комментарии, что им подходит, а что – нет, что можно приобрести, сделать, заказать, а что – нельзя. Перед передачей поручения на исполнение обязательно убедитесь, что не пропущены какие-либо важные моменты, а если это все-таки случилось – как можно быстрее вносите коррективы, чтобы добиваться именно той цели, которую поставил руководитель, а не какой-то другой.

Иногда бывает, что в процессе работы (особенно если между постановкой задачи и ее реализацией проходит много времени) цель меняется. В этом случае следует скорректировать техническое задание (и другие необходимые документы).

Шаг № 4. Где, когда и с кем?

Запомните эти три вопроса, и каждый раз, передавая поручение руководителя, обращайте внимание на то, чтобы были учтены и зафиксированы все нужные подробности (вопросов может быть больше, чем три).

Для часто повторяющихся ситуаций разработайте специальные бланки, в которых есть слова-напоминания и ячейки, куда будет вписываться недостающая информация. Например, в журнале для учета входящих-исходящих телефонных разговоров уместно сделать следующие поля:

ФИО

Время

Телефон

По какому вопросу?

E-mail

Примечания

Безусловно, в зависимости от ситуации к таблице могут добавляться другие колонки, а ненужные – убираться за ненадобностью.

Место часто назначается автоматически, но иногда (даже всегда!) его необходимо уточнять.

Например, при прибытии в Санкт-Петербург можно увидеть огромные буквы – рекламу гостиницы «Октябрьская», находящуюся прямо напротив Московского вокзала. Однако на другой стороне площади есть еще одно здание, которое тоже относится к гостинице «Октябрьская», и если не уточнить этот момент, то можно договориться с человеком о встрече, но потом попасть в неудобное положение – каждый будет ждать в разных местах. Точно так же в Москве есть несколько станций, называющихся «Арбатская», расположенных на разных ветках метрополитена.

Если не указать время, то начинает действовать закон Паркинсона: «Работа отнимает все отведенное на нее время», т.е. сотрудники обычно склонны откладывать несрочную работу «на потом». Очень редко люди делают то, у чего нет точного срока для выполнения, быстро и оперативно. Такое может случиться либо тогда, когда больше нет никаких дел, либо когда сотрудник – очень ответственный человек.

И, пожалуй, один  из самых главных вопросов – исполнители. Если их недостаточно – это вызывает проблему. Однако если их больше, чем нужно – то это тоже не совсем хорошо, недаром народная пословица говорит: «У семи нянек дитя без глазу». Конечно, существует большой соблазн все задания поручать только самым квалифицированным сотрудникам, но они обычно и без того заняты, к тому же это не эффективно экономически. Поэтому на практике приходится работать порой не с самыми компетентными и ответственными людьми. Кто конкретно будет участвовать в достижении цели – очень важный момент, и часто его упускают из вида.

Шаг № 5. Цель не должна впоследствии создавать проблемы, которых раньше не было

Очень часто, ставя цели, руководители не задумываются о тех последствиях, к которым может привести их достижение спустя какой-то период времени.

Например, непродуманная система мотивации (уравниловка или непрозрачная система оценки) могут привести к тому, что наиболее квалифицированные сотрудники уйдут в другие компании. А если один специалист владеет всей информацией, необходимой для открытия конкурирующего бизнеса – стоит ли удивляться, что впоследствии он может сам стать конкурентом?

Безусловно, невозможно предвидеть все последствия каждой конкретной цели, да и не нужно. Однако продумывать на несколько шагов вперед не только то, как выполнить поставленные задачи, но и то, что с большой долей вероятности будет после этого – навык, сильно повышающий стоимость специалиста на рынке труда и экономящий очень много нервов. Иногда можно пожертвовать тем, что после реализации цели возникнут какие-либо незначительные проблемы, если выгода, получаемая от достижения поставленных задач, значительно превышает ожидаемые неудобства.

Например, в ходе ремонта офиса часто приходится искать компромисс между дизайном, стоимостью, удобством, эргономичностью и рядом других показателей.

Шаг № 6. Цель выбрана правильного размера. Если цель слишком большая, ее нужно разбить на ряд более мелких

У каждого человека есть тот масштаб дел, который ему по плечу, и есть задачи, которые порой кажутся непосильной ношей. Рядовые исполнители могут быть деморализованы, если руководство ставит им цели, которые кажутся недостижимыми. Если ту же цель поставить по-другому, возможно, этот же сотрудник согласится, что может добиться того, что от него хочет руководство. Если же сотрудник считает, что ни при каких условиях он не сможет добиться желаемого результата, то для того, чтобы достичь поставленной цели, придется приложить значительно больше усилий, чем в первом случае.

Руководство компании поставило задачу отделу продаж: продать 300 тысяч единиц продукции в течение следующего года. До этого компания продавала 100 тысяч единиц этой же продукции за год. После того, как менеджер по работе с регионами разделил задачу на ряд отдельных задач (для корпоративных клиентов, для частных и т.д.), сотрудники его отдела согласились, что цель может быть все-таки достигнута, хотя для этого придется приложить очень много усилий.

Шаг № 7. Для осуществления цели есть все необходимые ресурсы

В проектном менеджменте принято назначать ресурсы для каждой работы. Однако не все сотрудники проходят обучение менеджменту проектов. Опытный помощник руководителя, оформляя командировку, всегда уточняет все соответствующие детали: какие документы нужно подготовить, какие авиабилеты купить, на какой рейс, как организовать трансфер руководителя в аэропорт, из аэропорта – в гостиницу и обратно, и т.д. Иногда оказывается, что, казалось бы, простая задача не имеет того решения, на котором изначально настаивает начальник.

Руководитель решил полететь в командировку в один из небольших французских городов. При этом он хотел, чтобы рейс был беспересадочным. Оказалось, что подобных рейсов в принципе не существует. Безусловно, при наличии частного самолета задача была бы разрешима, но это потребовало бы больших затрат, чем билет бизнес-класса на обычный рейс с пересадкой. Если руководитель понимает, какие есть варианты (обычно желательно предоставлять не более трех, если только он не попросит больше), то он сам выбирает наиболее оптимальный из возможных.

Иногда удается заменить одни ресурсы другими.

Например, если мало времени, можно нанять больше сотрудников или передать некую срочную работу (или проект) на аутсорсинг, можно организовать сверхурочную работу или как-то ее автоматизировать (если это реально). Но иногда это невозможно.

Опытному помощнику руководителя необходимо выработать в себе привычку – если дело находится в зоне вашей компетенции, всегда указывайте, что потребуется для исполнения той или иной работы. Если задача не в вашей компетенции – проверяйте, чтобы это указывали те, кому руководитель поручает исполнение задачи (если руководитель сам не указал).

Очень часто у помощника руководителя есть денежный лимит, в рамках которого он может решать вопросы с последующим предоставлением отчета, куда были потрачены деньги.

Так, например, обычно заказываются канцтовары в офис. Конечно, можно пользоваться одним дыроколом или степлером на 10 человек, но вряд ли это эффективно, и большинство солидных компаний не экономят на том, что является насущным для нормальной работы сотрудников.

Шаг № 8. Исследуйте препятствия, стоящие на пути к цели

Если цель поставлена верно, определены исполнители, сроки, ресурсы и другие важные детали – как правило, мы через некоторое время получаем примерно то, на что рассчитывали (если работа была организована правильно). Если же этого не происходит – требуется выяснить, что мешает сотрудникам получить результат, которого от них ожидает руководство. Препятствия принято делить на два основных вида: внутренние и внешние.

Внутренние препятствия – это лень, неорганизованность, желание избежать ответственности и переложить дело на другого человека. Помните о необходимости тщательного контроля подчиненных. Используйте правило: «Доверяй, но проверяй». Контроль может быть предварительный (на этапе выдачи задания: правильно ли его поняли? могут ли выполнить?), заключительный (по итогам работы), промежуточный и тотальный.

Внешние препятствия могут быть разнообразными. Каждый день меняется та среда, в которой работает бизнес, и то, что еще вчера казалось правильным, завтра может перестать работать и оказаться неправильным.

Например, в бухгалтерии постоянно вводятся в действие новые законы, могут меняться реквизиты, и это нужно своевременно учитывать и исправлять.

Если препятствие можно преодолеть, самое главное – это понять, что для этого необходимо, какие ресурсы. Очень часто для того, чтобы выполнить задачу, требуется метод последовательных приближений, т.е. зачастую с первого раза не получается достичь именно тех результатов, которые были запланированы, но затем постепенно вырабатывается правильный алгоритм, который дальше закрепляется и уже не вызывает у сотрудников лишних вопросов.

При разработке больших мероприятий полезно задавать вопросы: «Что может пойти не так?», «Как мы можем предотвратить ошибки?», «Что мы могли упустить?». Эти вопросы помогают вовремя обнаружить возможные препятствия и сэкономить компании деньги и время за счет разработки более точного плана достижения поставленной цели.

Дополнительно еще одна полезная рекомендация: определите первые шаги на пути к будущему

Как сказал мудрый Конфуций: «Дорога в тысячу миль начинается с первого шага». Точно так же достижение любой большой цели обычно начинается с чего-то не столь масштабного (например, с разработки плана). Чтобы преодолеть разрыв между планированием и выполнением, желательно в момент постановки цели (или когда позволят обстоятельства) прописать четко первый шаг: что будет сделано, кем, как и в какие сроки. Иначе цель может так и остаться на бумаге, не перейдя на этап реализации.

Работа по конкретизации цели требует определенных затрат времени и сил, однако если сделать ее хотя бы 2-3 раза качественно, постепенно алгоритм постановки эффективных целей становится привычным способом мышления, и вы перестанете упускать из виду те моменты, которые раньше всплывали впоследствии, а не на этапе планирования.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Мероприятия

      Мероприятия

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией
      Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
      Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»




      Вопрос - ответ

      Отвечаем на Ваши вопросы

      Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
      Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
      Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
      Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
      Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

      PRO Делопроизводство
      Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64197 от 25.12.2015


      E-mail: document@sekretariat.ru

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь и продолжите чтение!

      Регистрация бесплатная и займет всего минуту!

      После регистрации вы сможете:

      • читать любые статьи по Делопроизводству и Документообороту на нашем сайте
      • бесплатно подписаться на ежедневные новости для секретарей и офис-менеджеров
      • участие в онлайн вебинарах и возможность задавать вопросы экспертам

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Всего один шаг - и документ Ваш!

      Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль