Как научиться тайм-менеджменту?

9

Вопрос

Как правило, мной и моими действиями на работе «управляют» случайности и какие-то внешние факторы – распоряжения руководства, просьбы коллег и т. д. Я пытаюсь планировать свое время, но это очень редко получается. Как научиться тайм-менеджменту?

Ответ

Действительно, без четкого и осознанного планирования рабочего и личного времени невозможно стать успешным и эффективным специалистом.

Принципы тайм-менеджмента 

Применяя тайм-менеджмент, рекомендуется учитывать несколько принципов.

Первый ‒ необходимо иметь понимание того, каким должен быть результат работы, на выполнение которой вы тратите время.

Что же нужно предпринять, чтобы рациональнее использовать свое время? Прежде всего, следует понять, что означает для вас само это понятие – «рациональное использование времени». Рациональное с точки зрения кого? Вас или вашего руководства?

Скорее всего, ваш ответ будет связан с тем, что при рациональном использовании рабочего и личного времени вы успеваете выполнять больше дел в срок и на высоком профессиональном уровне.

Поэтому надо четко понимать, что является критерием «высокого профессионального уровня» и что означает «в срок». Многие руководители не довольны качеством работы своих персональных помощников и секретарей из-за того, что их не устраивают результаты работы. Разрыв в качестве происходит потому, что руководитель не достаточно четко ставит задачу перед сотрудником, думая, что сотрудник и так все должен знать, а сотрудник не всегда имеет возможность уточнить критерии успешности реализации задачи и выполняет ее так, как сам понял.

Причины, по которым руководители не хотят тратить свое время на более подробное описание задач подчиненным, связаны с так называемой «лестницей компетентности». Она состоит из четырех ступеней.

Первая ступень — «неосознанная некомпетентность». Человек еще сам не понимает, что он чего-то не знает или не умеет. По сути, все мы находимся на этом этапе в отношении видов деятельности, которые никогда не выполняли и не пробовали выполнять.

Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень ‒ «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего-то не умеет, и начинает учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации:

если человеку не интересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.

На третьей ступени ‒ «осознанная компетентность» ‒ человек приобретает определенные знания и умения. Он сосредоточенно осуществляет каждое действие, постоянно контролируя его результаты.

Так, человек, только получивший права на вождение автомобиля, чаще оценивает свои действия на соответствие правилам дорожного движения и тому, чему его учил инструктор.

Есть выполнять постоянно в течение длительного времени какую-либо работу, умение доводится до автоматизма, т.е. формируется устойчивый навык, который на этой ступени становится неосознанным (результаты исследований показывают, что для формирования навыка необходимо отрабатывать те или иные действия как минимум в течение 21 дня). Это означает, что сотрудник перешел на высший уровень «неосознанная компетентность».

Так водитель «со стажем» управляет автомобилем, что называется, «на автомате», т.е. не задумываясь о том, правильным ли является то или иное действие или нет. Свою модель поведения за рулем он отработал еще на предыдущей ступени и теперь только использует ее, причем уже неосознанно.

Подобным образом руководитель, много раз решая сложные задачи и приобретая уже автоматический навык их выполнения, не видит для себя необходимости в том, чтобы «разжевывать» каждое новое задание подчиненному.

Руководитель дает поручение своему помощнику – сотруднице, которая работает в компании около месяца ‒ решить вопрос с оплатой штрафов по автомобилям, состоящим на балансе организации. Руководителю все понятно – к кому обращаться за информацией и как конкретно решить этот вопрос, поэтому он не считает нужным объяснять это сотруднице. А вот она в замешательстве – на балансе компании более 20 машин, которые закреплены за разными структурными подразделениями, а единая транспортная служба отсутствует. В итоге она начинает обращаться за информацией в каждое из структурных подразделений, чтобы выяснить, по каким машинам есть штрафы, а по каким – нет. Руководитель не доволен тем, что сотрудник так много времени тратит на эту работу, если можно все решить гораздо проще и получить практически полную информацию в бухгалтерии.

А вся проблема в этом примере заключается в том, что руководитель и его помощник находятся на разных уровнях лестницы компетенций, и разрыв составляет более одного уровня. В этом случае получается «разговор глухого с немым». Чтобы руководитель и его подчиненный понимали вдруг друга, разрыв в уровнях лестницы компетенций должен составлять не более двух, в идеале – одну ступень. Именно поэтому грамотные руководители либо уточняют у сотрудника, как он понял задачу, либо поручают решение задачи другому сотруднику, более компетентному, чем данный подчиненный, находящемуся, например, не на четвертой, а на третьей ступени «лестницы компетенций».

Так как виноватым в ситуациях, когда руководитель не желает тратить свое время на разъяснение задачи сотруднику, чаще всего все равно оказывается подчиненный, самому сотруднику следует научиться грамотно «снимать» задачу с руководителя. В результате такой «обратной связи наоборот» (по всем правилам менеджмента построение обратной связи ‒ это компетенция руководителя) сотрудник должен суметь из краткой беседы с руководителем понять, что именно будет критерием успешности выполнения конкретной задачи, а также извлечь другие важные характеристики порученной работы. В идеале в таких непростых ситуациях нужно использовать письменные коммуникации.

Умение планировать свое рабочее время 

Если сотрудник умеет выстраивать «обратную связь наоборот» и понимает, какие задачи являются наиболее важными и срочными, а на какие еще есть время, то он уже может осознанно заниматься планированием своего рабочего времени.

Планирование как составная часть тайм-менеджмента представляет собой подготовку к реализации поставленных целей, разработку комплекса мер по их достижению и структурированию рабочего и личного времени.

Разработка плана предполагает ответ на несколько вопросов, которые персональный помощник руководителя должен задать себе:

  • основная цель периода (дня, недели, месяца и т.д.);
  • количество времени, имеющееся в распоряжении;
  • последовательность выполнения задач в рассматриваемом периоде;
  • подготовительные мероприятия, которые необходимо выполнить для реализации задачи.

Сотруднику важно точно представлять то время, которым он располагает, это поможет четко выполнять свои обязанности и решить поставленные руководством задачи.

Для определения фонда рабочего времени Елена – персональный помощник руководителя логистической компании ‒ всегда учитывает затраты времени, не связанные с ее рабочими функциями, так называемые непроизводительные потери времени: подготовительно-заключительное время, время на обслуживание рабочего места; время на отдых, личные надобности; перерывы технические, технологические, организационные. Проводя регулярные замеры времени и составляя так называемую «фотографию рабочего дня», ей удалось выяснить, что в действительности  производственные затраты времени у нее занимают 6,5 часов в день.

Существует несколько основных правил, которых необходимо придерживаться при планировании, особенно при составлении дневного плана:

  • планировать только 60% от общего времени, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, которые могут внести коррективы в план;
  • учитывать результаты ранее выполненных аналогичных работ и анализировать соответствующие затраты времени;
  • планировать регулярно и системно;
  • обязательно письменно фиксировать плановые задания;
  • переносить несделанные или недоделанные дела по возможности только один раз;
  • использовать лимитирование времени на выполнение конкретных задач;
  • выделять наиболее приоритетные задачи;
  • по возможности делегировать задания другим сотрудникам или использовать механизм разовых поручений.

Исполнение этих правил поможет оптимально составлять план на различные периоды. Однако одним из наиболее важных является дневной план, который создает обзор дел дня и помогает наиболее эффективно распределять время. Формировать такой план рекомендуется преимущественно в конце предыдущего дня или в начале следующего. Выбор метода планирования может зависеть от разных факторов.

Светлана – секретарь генерального директора в небольшой торговой компании ‒ ранее работала секретарем директора, который приходил на работу не ранее 10 – 10.30. Так как ее рабочий день начинался в 9 утра, то этот час – полтора в начале рабочего дня она обычно посвящала планированию дел на текущий день. Однако в новой компании генеральный директор приезжает на работу уже в 8.45, поэтому Светлане пришлось изменить технику планирования и перейти к планированию дел на следующий день в конце текущего дня, посвящая этому последние рабочие часы.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на основных принципах и правилах планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

  • составление полного перечня планируемых работ на текущий день.

Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения (А, Б, В);

  • определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени;
  • резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40;
  • принятие решений по делегированию работ, намеченных сотрудником к исполнению;
  • контроль и перенос несделанного на следующий период.

Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет сотруднику получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важной составляющей эффективной деятельности любого сотрудника считается его умение принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное или же второстепенное значение. Каждый день руководителю приходится принимать решения об установке приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для секретарей всех уровней будет умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно ставить и выполнять задачи, включенные в план с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы сотрудникам не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20, который гласит, что внутри конкретной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% результата от общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные важные проблемы, а затем – многочисленные второстепенные.

Умение расставлять приоритеты при распределении рабочего времени  

Следующий шаг в планировании ‒ расстановка приоритетов, то есть умение принимать решение относительно того, какие из задач являются первостепенными, и определять те задачи, выполнение которых целесообразно отложить или перепоручить. То есть помощник руководителя должен уметь сознательно устанавливать приоритеты, последовательно исполнять поставленные задачи, а также соблюдать очередность их исполнения.

Персональному помощнику руководителя целесообразно браться за выполнение задач, сообразуюсь с их важностью, а не браться за выполнение самых простых задач, требующих минимальных усилий и затрат времени.

Принцип Парето лежит в основе АБВ-анализа, согласно которому доли в процентах более важных (А), менее важных (Б) и не важных (В) дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач ‒ А, Б и В ‒ в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Таблица.

Принцип Парето в АБВ-анализе

Обозначение

Доля задач группы, %

Значимость группы задач, %

Степень важности

Расшифровка

Действия по реализации

А

15

65

Важнейшие задачи

Требует высокой компетентности, входит в  обязанности менеджера

Выполнять лично и в первую очередь

Б

20

20

Важные задачи

Требует наличия у исполнителя высокого уровня компетенции

Частично делегировать, контролировать

В

65

15

Менее важные и несуществен-ные задачи

Не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств

Делегировать, использовать механизм разовых поручений

Принятие персональным помощником руководителя правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

  • работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
  • решение задач в соответствии с их неотложностью;
  • достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) и с учетом складывающихся обстоятельств;
  • исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Умение формализовывать 

В тайм-менеджменте под умением формализовывать понимается такой прием, как письменная фиксация всех планируемых видов работ, а также результатов их выполнения. Многие «новички», пытающиеся самостоятельно на ходу решить, что из данной задачи важно, а что нет, что фиксировать, а что нет, порой упускают нужную информацию, думая, что она уже никогда больше не понадобится. Именно поэтому крайне полезным навыком у любого сотрудника, а особенно у персонального помощника руководителя, будет умение фиксировать информацию, использованную или полученную при выполнении задания. Для того чтобы не запутаться во всем многообразии такой информации, рекомендуется в зависимости от вида решаемых дел либо создавать персональные папки в компьютере (но обязательно делать резервные копии), либо вести записи в блокнотах, тетрадях и т.п.

Следует сохранять всю переписку по электронной почте, связанную с тем или иным видом работ, клиентом, партнером и т.д. Желательно не засорять этими письмами свою рабочую почту, а копировать переписку и сохранять ее в виде текстовых файлов в соответствующих папках с названием компании-партнера, фамилии ее руководителя или использовать другой, более привычный для вас подход к названию данных папок. Важно, чтобы в вашей классификации смогли разобраться в случае необходимости (вашей болезни, отпуска и т.д.) другие сотрудники.

Умение планировать выполнение заданий с учетом графика индивидуальной работоспособности    

Все мы имеем свои циклы работоспособности – периоды подъема сменяются периодами спада. «Жаворонки» могут активно начинать работать с самого раннего утра, а «совам» требуется время, чтобы проснуться, но зато они высокопродуктивны вечером и ближе к ночи, когда «жаворонки» уже готовятся отойти ко сну или уже спят. Наибольшее внимание в тайм-менеджменте персональных помощников руководителя следует уделять внутрисуточным колебаниям работоспособности.

Проведенные исследования в области трудовой работоспособности позволили выявить следующие периоды повышенной и пониженной работоспособности:

  • к периодам повышенной работоспособности относятся периоды: 5-6 часов утра, 11-12, 17-18, 23-24 часа;
  • к периодам пониженной работоспособности относятся периоды: 8-9 часов утра, 14-15, 20-21 часа.

Однако это, что называется, «средняя температура по больнице». Чтобы суметь грамотно использовать свои уникальные возможности, следует провести собственные исследования. Лучше всего это делать в выходной день или во время отпуска. Выстроив собственную ритмику трудоспособности, вы сможете быстрее и эффективнее выполнять действительно важные задания в периоды подъема вашей трудоспособности и грамотнее распределять время в периоды спада трудоспособности. В такие периоды лучше максимально снизить нагрузку, в идеале ‒ немного отдохнуть, помня о том, что чем глубже торможение нервной системы при спаде активности, тем быстрее она восстановится.

Умение эффективно отдыхать и восстанавливаться 

Удивительно, но факт – многие считают, что отдыхают, если, закончив с рабочим письмом, они с чашкой кофе (если это возможно на работе) по-прежнему сидят за компьютером, но уже отвечают на личные письма или просматривают сайты, касающиеся личных вопросов. Но ваш организм никакой разницы при этом не ощущает – вы как сидели за компьютером, так и продолжаете сидеть, т.е. продолжаете работать.

Если оценивать эффективность организации отдыха с точки зрения полезности для организма, то можно построить следующую шкалу:

  • 1 балл ‒ оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же монитор, напрягая тот же интеллект, почитать что-то не по работе в Интернете.
  • 2 балла ‒ оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера, поговорить с коллегой на нерабочие темы.
  • 3 балла ‒ дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Вы сменили местоположение, возможно ‒ сменили темы, которыми «озадачен» ваш мозг.
  • 4 балла ‒ выйти из офиса на улицу, полюбоваться синим небом и зеленой листвой деревьев, полностью отключиться от офисной обстановки.
  • 5 баллов ‒ выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих размять суставы, дать отдых уставшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах.

Лучше всего по возможности придерживаться определенного графика отдыха.

Главное правило в планировании времени отдыха состоит в том, что паузы необходимо делать до того, как силы закончатся, т.к. усталость легче предупредить, чем потом ее преодолевать. Для этого следует чаще менять виды деятельности, а также форму их выполнения.

Татьяна – секретарь директора в консалтинговой компании ‒ разработала для себя следующий план работ на каждый час: 15 минут ‒ сидя за компьютером отвечать на рабочие письма, 10 минут проводить у ксерокса или стоя разговаривать по телефону, 10 минут ‒ разнести корреспонденцию по отделам или выполнить другие поручения руководителя, 15 минут ‒ работать за компьютером, выполняя задание руководителя, и последние 10 минут  – отдых (зимой два раза подняться и спуститься по лестнице (офис расположен в трехэтажном деловом центре), а летом – выйти на пять минут на улицу подышать свежим воздухом и еще пять минут ‒ выпить чай или позвонить по личных делам).

Выполняя эти несложные правила  и четко структурируя время труда и отдыха, вам будет проще в течение рабочего дня сохранять работоспособность на высоком уровне и предупредить наступление усталости. В целом понимание того, как именно надо выполнять поставленные задачи (навык «снимать задачу с руководителя»), и умение грамотно распределять время на их выполнение, помогут вам более эффективно справляться со своей работой и успевать все рабочие вопросы решать вовремя и на хорошем профессиональном уровне, а значит, быть настоящим специалистом в своем деле.



Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»

Рассылка




Вопрос - ответ

Отвечаем на Ваши вопросы

Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

PRO Делопроизводство
Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

E-mail: document@sekretariat.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь и продолжите чтение!

Регистрация бесплатная и займет всего минуту!

После регистрации вы сможете:

  • читать любые статьи по Делопроизводству и Документообороту на нашем сайте
  • бесплатно подписаться на ежедневные новости для секретарей и офис-менеджеров
  • участие в онлайн вебинарах и возможность задавать вопросы экспертам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль