Как предсказать поведение другого человека?

112

Вопрос

Мне порой очень сложно найти язык с некоторыми сотрудниками. Это препятствует выполнению некоторых поручений руководителя. Как разобраться в том, почему другие люди ведут себя тем или иным образом? Как предсказать поведение другого человека? Существуют ли для этого определенные психологические методики?

Ответ

С любыми людьми  можно и нужно договариваться. Даже к самому «сложному» человеку есть свой «ключик»  – его  мы и поищем. Существуют сотни разнообразных типологий людей. Многие стремятся получить «секретное знание» о том, как быстро определить тип человека, чтобы было проще с ним взаимодействовать. Наверняка вы встречали тех, кто интересуется вашим знаком Зодиака, верит в гороскопы и т.п. Сегодня я расскажу вам о системе, которая была выведена с помощью научных исследований и наблюдений.

Рэймонд Мередит Белбин начал исследовать, как взаимодействуют люди в команде, в 1967 году. Спустя 20 лет, в 1981 году, он выпустил книгу «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу». По мнению известной международной деловой газеты «The Financial Times», она была признана одной из 50 лучших книг по менеджменту в XX веке.

Для экспериментов людей объединяли в группы и наблюдали за тем, как они играют в две бизнес-игры: «ЕМЕ (Executive Management Exercise)» и «Командополию» с общими ресурсами и людьми, с которыми нужно было договариваться. Результат командной игры был измеримым. Ученые выяснили: если собрать самых «умных» людей в одну команду, это не всегда автоматически приводит к тому, что она победит. Оказалось, что часто команды с менее «звездными» участниками выигрывали с большим отрывом.

На основании этих исследований были сформированы 9 основных ролей, необходимых команде (некоторые роли может совмещать один человек, для других ролей может потребоваться несколько исполнителей). Что характерно для методики – она не требует «идеальных» людей, у всех могут быть допустимые недостатки.

Роли в команде по Мередиту Белбину (существует несколько альтернативных названий ролей):

  • Генератор идей (Творец). Способен придумывать оригинальные идеи. Обладает хорошо развитым воображением. Отрицательные качества – может быть чрезмерно чувствителен к критике. Успешно работает, если у него складываются хорошие отношения с руководителем или координатором группы. Типичное высказывание: «Там, где есть проблема, найдется и решение».
  • Снабженец (Исследователь ресурсов). Так же как и генератор идей, в состоянии привнести новые идеи в группу, но эти идеи он будет не придумывать, а искать извне, по аналогии. Может быть бесцеремонным, гибким, ищет благоприятные возможности. Часто разговаривает по телефону и находится на встречах. Препятствует групповой инертности. Отрицательные качества: лень и самодовольство. Может потребоваться кризис или особые обстоятельства, чтобы замотивировать его. Типичное высказывание: «Никогда не изобретай заново колесо».
  • Председатель (Координатор). Обычно это – формальный лидер группы. Он следит за тем, чтобы группа двигалась к достижению целей. Может заранее определить, кто из работников лучше справится с задачей. Обычно спокойный, уверенный и распорядительный. Недостатки: иногда склонен к излишнему подавлению остальных. Типичное высказывание: «Менеджмент – это умение организовать людей для выполнения любой работы».
  • Наблюдатель (Мотиватор). Он служит проводником к внедрению идей. Как правило, уверенный, динамичный, эмоциональный и импульсивный. Работает в качестве движущей силы группы. Возможные недостатки: может быть раздражительным, несдержанным, нелюбезным. Типичное высказывание: «Я заставлю всех работать».
  • Аналитик (Критик). Оценивает предложения и занимает позицию наблюдателя за ходом действий. Помогает группе избегать ошибок. Качества: осторожный, бесстрастный, обладает аналитическим складом ума. Может казаться равнодушным, незаинтересованным. Отрицательные качества: иногда становится чрезмерно критичным. Типичное высказывание: «Кажется, это лучший вариант при данном соотношении сил».
  • Коллективист (Вдохновитель команды, Дипломат). Стремится объединять членов группы и гармонизировать их отношения. Понимает чужие проблемы, пытается помочь и сглаживает конфликты. По характеру это – добрый человек, который предпочитает налаживать неформальные отношения. Недостатки: в сложных или кризисных ситуациях может быть нерешительным. Типичное высказывание: «Вы всегда можете почувствовать хорошую рабочую атмосферу».
  • Исполнитель (Реализатор). Это человек, который переводит стратегический план в конкретные управленческие задачи. Хороший организатор, методичный и прагматичный. Воспринимает себя как часть группы, лояльный и честный сотрудник. Недостатки: может быть негибким, непреклонным. Типичное высказывание: «От напряженной работы еще никто не умер».
  • Контролер (Педант, Завершитель). Следит за точным выполнением взятых обязательств, старается выполнить все, даже самые даже мелкие дела. Умеет создавать отчеты о работе группы. Заставляет придерживаться точного расписания. Недостатки: может становиться излишне тревожным. Типичное высказывание: «Совершенство – это то, что сделано достаточно хорошо».
  • Специалист. Профессионал, самостоятелен, стремится стать экспертом в своей области. Обладает высокой профессиональной/технической экспертизой и знаниями, гордится своей работой. Недостатки: приносит пользу в основном только в узкой сфере своей профессиональной специализации. Типичное высказывание: «Лучше знать много об одном, чем мало обо всем».

Найдите в Интернете тест Белбина и пройдите его (это займет около часа). Внимательно прочитайте описание ролей и их сильные стороны и допустимые/недопустимые недостатки. Возможно, вам не хватает каких-то ролей? Или некоторые роли у вас в избытке? Скорректируйте свое поведение на будущее – какие личные качества вам надо держать под контролем, а какие – развивать. Вы можете также подумать, кто какие роли занимает по модели Белбина в вашем коллективе. Какие у этих людей сильные и слабые стороны? И как с ними лучше общаться?

Некоторые роли в команде ближе к области Идей – это Генератор идей и Наблюдатель. Другие роли ближе к области Задач – это роли Специалиста и Исполнителя. Коллективист ближе к области Людей – для такого человека отношения могут быть важнее, чем идеи и/или задачи. Председатель изображен посередине, он уравновешивает команду (и именно поэтому без Председателя команда менее успешна, т.к. ее может «перекосить» в какую-нибудь сторону). Снабженец находится посередине между Идеями и Людьми (т.к. ищет способы реализовать идеи с помощью людей). А Контролер находится с противоположной стороны – он балансирует между Идеями и Задачами.

Каждая из ролей обладает определенным набором качеств. Если, например, взять Генератора идей, то из рисунка видно, что он далек как от области Людей, так и от области Задач. Его сильная сторона в том, чтобы придумывать идеи. Но без помощи остальных членов команды их очень сложно реализовать. В то же время удаленность от области «Люди» говорит о том, что Генератор идей часто не в состоянии донести до всех членов команды свою мысль, и тут ему на помощь приходят Председатель и Снабженец.

Практическое задание:

Подумайте о том, кто в вашей организации занимает те или иные роли. Наблюдаете ли вы сходство между их поведением и моделью Белбина?

«Идеальные люди» и «Допустимые недостатки»

Почему модель Белбина используют во многих странах мира? В Великобритании почти 70% промышленных предприятий и государственных организаций строят свои команды в соответствии с этой моделью. Ответ прост – она действительно работает.

Очень часто специалисты по подбору персонала совершают ошибку – пытаются найти «идеального» сотрудника. Белбин доказал, что не надо нанимать «идеальных» людей – достаточно найти просто подходящих. Идеальные сотрудники требуют слишком многого, нелояльны и всегда ищут лучшее место. А подходящие, пусть и обладают некоторыми (допустимыми для их роли) недостатками, тем не менее, приносят компании больше пользы, чем кандидаты, обладающие блестящим резюме и внушительным послужным списком. Кроме того, хорошего человека внутри команды иногда достаточно просто переместить на ту позицию, которая позволит ему проявить свои сильные стороны и сгладить проявление его слабых сторон.

В одной организации была «сложная» сотрудница – Алла Никифоровна. Ее острый язык редко оставался без дела. Мало кто хотел с ней общаться. Она создавала вокруг себя сплошную проблему… до тех пор, пока кадровик не нашел блестящее решение: Аллу Никифоровну назначили начальником отдела по работе с дебиторской задолженностью. Тут «недостатки» сотрудницы сразу стали ее достоинствами – даже самые злостные неплательщики проявили сговорчивость и готовность идти на уступки.

Какие же недостатки есть у каждой роли? Мы их уже перечисляли, когда описывали модель Белбина. Чтобы их запомнить, перечитайте описания несколько раз, посмотрите на схему – где каждая из ролей находится, к какой области она тяготеет, а от какой удалена. Чем ближе роль к углу треугольника «Идеи – Задачи – Люди», тем сильнее в ней данное качество, соответственно, чем дальше – тем слабее.

Обратите внимание!

Роли (и их обладатели) могут конфликтовать между собой. Например, творческим личностям, как правило, нравится работать или в тишине, или наоборот – в шуме и толпе. А Исполнители и Специалисты могут создавать во время своей работы шум (слушать музыку, разговаривать и т.д.), что будет раздражать Генератора идей. Поэтому, учитывая особенности людей, желательно планировать то, кто в каком месте работает (иногда сотрудников специально сажают как можно дальше друг от друга или в одном помещении, если им комфортно). В процессе общения учитывайте характеристики ведущих для человека ролей и действуйте исходя из этого.

Даже если люди исполняют примерно одну и ту же работу, они могут при этом обладать разными наборами ролей (и это может вызывать конфликт).

Секретари Маша и Вера работают в приемной генерального директора. Только Маша является его любимицей – директор подарил ей небольшой телевизор и разрешает прямо во время работы в свободное время смотреть клипы Леди Гаги, а Вера при этом выполняет 80% работы. Маша – Коллективист, а Вера – Исполнитель. Естественно, что Вера недовольна ситуацией и жалуется на то, что «слишком много работает» (по сравнению с Машей, которая получает такую же зарплату).

Поскольку в данном примере Маша и Вера выполняют одну и ту же работу – помощника первого руководителя, то сложно было бы рассадить их по разным комнатам. Однако и их совместное пребывание на работе – это источник постоянного конфликта. Чтобы разрешить его, Вере следует меньше думать о себе как о жертве и научиться отстаивать свои права – понемногу начать делегировать обязанности Маше, обучать ее (Маша хуже справляется даже с самой простой работой, поэтому Вера делает сама то, что могла бы ей перепоручить). Если Маша хочет развиваться, то ей необходимо осознать, какие у нее есть недостатки, и постараться усилить свои способности в этих направлениях. Симпатия руководителя – это очень хорошо, но она переменчива, как погода весной, и без навыков работы сложно рассчитывать на дальнейший карьерный рост.

Нередко помощники руководителей и секретари жалуются на других сотрудников. Обычный девиз в этих случаях: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам!». Можно занимать по этому поводу разные позиции. Самая неуспешная – это позиция жертвы, когда вы жалуетесь на кого-то вместо того, чтобы задать себе ряд вопросов, например, таких:

  • Что он/она такого делает, что это нравится начальнику больше, чем моя работа?
  • Что случится, если я перепоручу свою работу другому сотруднику?
  • Как сделать так, чтобы возможные ошибки были вовремя исправлены?
  • У меня не хватает времени – почему?

Практическое задание:

По аналогии задавайте себе вопросы, пока не поймете, что можно изменить в ваших действиях. Изменить другого человека практически невозможно, но можно наладить более эффективное взаимодействие, зная, почему человек поступает так или иначе (об этом его можно спросить), и умея заранее предсказывать некоторые возможные последствия (это можно в большинстве случаев заранее продумать и предупредить).

Чтобы лучше понимать модель Белбина, попробуйте «примерить» на себя разные роли, почувствовать, в каких из них вам более-менее комфортно, а какие, возможно, даются с трудом. Тогда вам будет проще понять, что нравится представителю каждой роли, а что ему может быть непонятным в действиях других людей (это может казаться «нелогичным», «неправильным»). Полезно развивать у себя умение играть даже те роли, которые вам сложно даются. Это помогает в командном общении.

Для успешного применения на практике модели Белбина важно понимать не только функцию каждой роли, но и ее «удельный вес» в команде.

Например, если будет слишком много Генераторов Идей и слишком мало Исполнителей – то ничего и не произойдет, т.к. идеи без реализации ничего не стоят. Если, наоборот, слишком много Исполнителей, а Генераторов Идей недостаточно или они слабые, то работа будет рутинной, а успехи компании – минимальными. Часто руководитель занимает не только роль Председателя, но также выполняет функции Генератора Идей и Контролера.

Обратите внимание!

Допустимые недостатки – это следствие функции, которую выполняет роль.

Например, Контролер должен быть педантичным и внимательным к деталям, а Генератор Идей – наоборот, видит все крупными мазками, не вдается в подробности. Совмещение этих ролей в одном человеке может вызывать конфликт. Допустимые для одной роли недостатки в другой роли могут стать недопустимыми, т.е. будут мешать выполнению функции или разрушать команду.

Если вы понимаете, что конфликт возникает из-за «перехлеста» ролей, просто мысленно разделяйте для себя функции – сейчас директор наводит порядок в коллективе, а сейчас он занят творческим процессом. Подход к человеку в двух этих ситуациях нужен разный, хотя сам человек при этом – один и тот же. Если вы понимаете, что конфликт между вами и сотрудником или между двумя сотрудниками возник из-за распределения ролей, это поможет вам выбрать средства, с помощью которых этот конфликт можно решить. Просто покажите другой стороне конфликта, какие выгоды он может получить от сотрудничества, и как именно ему это лучше сделать (чтобы человеку было удобно).

И еще: чем меньше коллектив, тем больше вероятность того, что роли будут совмещаться.

Объединение ролей

Для большей простоты роли можно сгруппировать по три.

Например, по типу деятельности:

  • «Люди действия»: Наблюдатель, Исполнитель, Контролер.
  • «Социально направленные»: Председатель, Снабженец, Коллективист.
  • «Интеллектуальные роли»: Генератор идей, Аналитик, Специалист.

Можно также объединить по направлениям работы:

  • «Руководство и организация работы»: Председатель, Наблюдатель, Коллективист. 
  • «Идеи и предложения»: Генератор идей, Снабженец, Аналитик.
  • «Заняты непосредственно работой»: Исполнитель, Контролер, Специалист.

Очень часто люди думают, что только они одни «работают», а все остальные «валяют дурака» и получают за это такую же зарплату. В одной и той же компании разные отделы могут считать других «нахлебниками»: мол, они лишь деньги проедают, которые зарабатывает «наш отдел»!

Сотрудникам, которые заняты непосредственно работой (Исполнитель, Контролер, Специалист), может казаться, что их коллеги, занятые преимущественно умственным трудом (Коллективист, Генератор идей и т.д.), «ничего не делают».

Важно знать! 

В успешной команде нет места соперничеству! Разные роли взаимно дополняют друг друга! Когда человек занимается тем, что у него хорошо получается, это доставляет ему удовольствие и выполняется более эффективно, нежели когда он занимается тем, что делать не умеет.

Помощник руководителя или его секретарь – это «человек-оркестр». На этой работе приходится совмещать в себе чуть ли не все роли, найденные Мередитом Белбиным. Можно помочь сотруднику справиться с обидой на других, просто продемонстрировав ему, какой вклад вносит его работа в общее дело компании, чем он полезен и хорош, или, наоборот, показав его недостатки и возможные зоны дальнейшего роста и развития. В то же время у людей не должна создаваться иллюзия своей «незаменимости», т.к. она со временем приводит к «звездной болезни» и неадекватной самооценке.

_____

Рэймонд Мередит Белбин (1926) – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров; создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace, широко используемой на предприятиях для составления рекомендаций по командным ролям. Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга «The Financial Times» книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту.



Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»

Рассылка




Вопрос - ответ

Отвечаем на Ваши вопросы

Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

PRO Делопроизводство
Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

E-mail: document@sekretariat.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь и продолжите чтение!

Регистрация бесплатная и займет всего минуту!

После регистрации вы сможете:

  • читать любые статьи по Делопроизводству и Документообороту на нашем сайте
  • бесплатно подписаться на ежедневные новости для секретарей и офис-менеджеров
  • участие в онлайн вебинарах и возможность задавать вопросы экспертам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль