Что делать, если мои планы меняются не по моей воле?

33

Вопрос

Что делать, если я постоянно планирую свой день, но мои планы внезапно меняются: то начальник неожиданно назначит большое совещание, то он должен совершенно внезапно куда-то уехать, то дергают сотрудники по вопросам, которые должны быть уже давно решены… Могу ли я как-то влиять на подобного рода ситуации?

Ответ

Очень важно разделить для себя все, что происходит, на две основных категории: то, на что вы можете повлиять, и то, на что не можете.

К первой категории относится прежде всего то, что вы сами делаете. Вы можете в той или иной степени управлять своей работоспособностью, навыками, настроением и т.д.

Ко второй категории относится обычно ваш начальник, независящие от вас обстоятельства и т. д.

Есть еще третья категория – переходная между первой и второй. В ней вы можете на что-то повлиять, если повезет. К этой категории обычно относятся другие сотрудники.

У опытных помощников руководителя годами вырабатываются приемы управления окружающими. О некоторых из них мы поговорим позже. Если, затратив определенное количество собственного времени, вы можете научить кого-то из сотрудников справляться самостоятельно с той работой, которую он хочет переложить на ваши плечи – это необходимо сделать! Даже если потом кто-то из этих людей уволится – ваши усилия не пропадут зря. Вы улучшили свои навыки обучения других, а человек научился чему-то полезному, что ему впоследствии пригодится.

Принято считать, что если мы можем повлиять на ситуацию, то тогда есть смысл думать, как лучше и эффективнее это сделать, а если не можем – тогда стоит менять свое собственное отношение к происходящему.

Руководитель секретаря Елены любит «спонтанные совещания». Когда ему в голову приходит очередная «гениальная» идея, все необходимые сотрудники должны немедленно прибыть в его кабинет, даже если они находятся на заранее назначенных встречах вне офиса.

Несмотря на то что подобная методика неэффективна, т. к. сотрудникам приходится отменять встречи, ехать в офис неподготовленными и т. д., сделать что-либо с характером руководителя вряд ли представляется возможным. Поэтому, зная, что такая ситуация может случиться, сотрудникам лучше планировать свой день так, чтобы в случае внезапно возникшей необходимости иметь возможность отменить или перенести встречу, например, назначать переговоры в собственном офисе и в то время, когда реже всего происходят спонтанные совещания. Елена договорилась со всеми сотрудниками о том, что если она присылает смс или звонит, они немедленно должны прибыть на совещание, т. к. это – распоряжение руководителя.

Корпоративный тайм-менеджмент отличается от личного тем, что он похож на командный вид спорта, а не на индивидуальный. Наибольший успех обычно достигается там, где понимание основ планирования времени является общим как для руководителя, так и для всех подчиненных. Однако на практике так бывает не всегда. В большинстве случаев помощник руководителя берет на себя функцию координатора, управляя временем встреч, планируя рабочий день своего начальника, контролируя исполнение поручений и т. д. Иногда руководитель сам организует свой рабочий день. Самые сложные ситуации возникают, если начальник думает, что он сообщил об изменениях в своих планах помощнику, а на самом деле забыл это сделать. У некоторых руководителей такое почти никогда не случается, у других это – в порядке вещей.

Если вы можете договориться с руководителем, чтобы в подобных случаях он звонил вам, присылал хотя бы смс, вносил изменения в планировщик на Outlook и т.д. – это хорошо. Если же это не получается, просите помощи у тех людей, которые могут вам вовремя сообщить о текущем местонахождении руководителя – у его водителя, заместителей и т. д.

Если сравнить две тактики: пассивную и активную, то активная обычно выгоднее пассивной. Постарайтесь взять управление ситуацией в свои руки – большинству помощников руководителя это удается. Объясните своему шефу, что это в его интересах, когда вы узнаете об изменении его планов первой. Приучите сотрудников к тому, что они информируют вас о том, куда они собираются уехать (если вас об этом спросит ваш руководитель, вы всегда сможете ему тут же ответить). Не бойтесь, что ваша инициатива кому-то не понравится. Если люди поймут, что то, что вы предлагаете, удобно в первую очередь им самим, то со временем они привыкнут докладывать вам о своих планах.

Принцип Карен Прайор

Если вы еще не читали замечательную книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку», то советую это сделать в ближайшее время! Оказывается, в основе того, что называют «дрессировкой» применительно к животным и «воспитанием», когда говорят о людях, лежит всего лишь один простой принцип, овладев которым вы автоматически избавитесь от ряда неприятных проблем, повторяющихся снова и снова, день за днем.

Большинству людей нравятся «психологические поглаживания», когда другой человек делает им что-то приятное, например, говорит комплимент, уделяет свое время, улыбается, хвалит и т.д. И в то же время люди стремятся избегать ситуаций, в которых их ругают или наказывают. Даже если вы не вправе лишить кого-либо премии (т. е. наказать материально), мало кому понравится, когда на выполнение его просьбы нет времени, общение проходит сугубо формально и т.д. Начните замечать, как вы реагируете на то, когда сотрудники ведут себя «хорошо» и когда ведут себя «плохо». 

Если у вас есть кошка или собака, наверняка вы наказываете ее за небольшие провинности сразу после того, как она нашалила? Имеет ли смысл учить животное, что нельзя прыгать на подоконник и сбивать цветочные горшки, если с момента провинности прошел уже месяц? Точно так же, общаясь с людьми, будьте последовательны. Если человек ведет себя «правильно», подавайте вербальные (т.е. словами) и невербальные (жестами, мимикой и т.д.) сигналы о том, что вам это нравится. Если вы действуете так, будто все в порядке, в тех случаях, когда вам не нравится поведение другого человека (например, чтобы быть в его глазах «хорошей»), то вероятность того, что он поймет неправильность своего поведения, существенно ниже, чем если вы тактично укажете ему на недопустимость определенного поведения.

«Я не уверена, что можно делать комплименты начальнику. А вдруг он на это как-нибудь неправильно отреагирует?».

Если вы владеете искусством делового комплимента и умеете выбрать правильное время, ситуацию и комплимент, то руководителям обычно это нравится. Руководствуйтесь здравым смыслом и наблюдайте за тем, что делают другие люди. Не всегда возможно показать, что вам что-то не нравится, иногда лучше просто промолчать, особенно в ситуации, когда руководитель излишне эмоционален.

Применять принцип Карен Прайор очень просто. Если ситуация позволяет, поощряйте  других людей за те действия, которые вам нравятся, и не поощряйте за то поведение, с которым вы предпочли бы не не сталкиваться.

Например, если кто-то хочет, чтобы вы сделали ему одолжение, вы можете это сделать, если считаете нужным. Но постарайтесь избегать тех ситуаций, в которых другие сотрудники манипулятивным образом навязывают вам ту работу, которую они должны делать сами. Даже если в это время вы ничем не заняты, это не означает, что вы должны немедленно выполнять просьбу любого, кто захочет к вам обратиться. У вас есть свой непосредственный руководитель, и если вы не сможете правильно расставлять приоритеты, то такая привычка быть «хорошей» может привести к тому, что в критический момент вы окажетесь перед нелегким выбором – либо подвести своего руководителя, либо тех людей, которым вы пообещали что-то сделать. Лучше приучайте коллег к самостоятельности, помогая лишь в тех ситуациях, когда это действительно необходимо. Благодарите других сотрудников за оказанную вам помощь, принимайте благодарность в свой адрес. Если вам что-то не нравится в поведении других людей – ищите способ, как деликатным образом дать им это понять. Чем ближе по времени событие и реакция на него – тем больше вероятность, что поощрение (позитивное или негативное) и событие свяжутся друг с другом, т. е. человек научится тому, как нужно (или не нужно) вести себя в отношении вас.

Еще раз подчеркнем: очень важно быть последовательным. Если сегодня у вас хорошее настроение и вы готовы делать любую работу, о которой вас попросят, а завтра настроение плохое и вы «срываетесь» на людях, то окружающие не смогут сделать правильные выводы о том, как им лучше вести себя в общении с вами. Постарайтесь держать свои эмоции под контролем. Просто применяйте правильное психологическое поощрение (позитивное или негативное, в зависимости от ситуации), и вскоре вы заметите, что окружающие реагируют на это. Обязательно помните про здравый смысл и субординацию. Эксперименты хороши, если они хорошо заканчиваются.

Корпоративные правила и стандарты

Представьте, что было бы, если бы автомобиль ремонтировали прямо во время поездки. Даже на соревнованиях «Формулы-1» шины меняют во время специальных остановок (пит-стопов). Однако в бизнес-среде изменения приходится вносить непосредственно во время рабочего процесса, который не останавливается ни на секунду. Это вызывает некоторые сложности, однако, после первоначального сопротивления сотрудников (которые зачастую вообще против любых новшеств), через некоторое время правило начинает работать и к нему привыкают.

Обычно в компании складывается своя система правил и привычек, и даже если она нигде не зафиксирована и кажется, будто ее нет, на самом деле можно проследить определенные закономерности: например, как себя ведут руководитель и сотрудники, когда подписываются документы, когда собираются совещания и т.д. В компаниях, которые быстро выросли в размерах, часто изначально эти правила складываются стихийно, но по мере роста организации их приходится упорядочивать.

Рассмотрим, как создаются такие правила на примере подписания документов. С одной стороны, подписывать бумаги по мере необходимости для всех удобно. С другой стороны, в большинстве крупных компаний подписание документов обычно происходит в строго определенные часы, обычно – 1-2 раза в день. Почему? Потому что каждый раз, когда в кабинет кто-либо заходит, руководитель отвлекается, и его эффективность падает. 

Существует принцип «полотна пилы», смысл которого заключается в следующем:  эффективность работы возрастает постепенно, а после переключения на другой процесс падает до нуля. Таким образом, деятельность становится похожа на  зубья пилы:  при таком раскладе эффективность работы уменьшается в 2-3 раза по сравнению с деятельностью без прерываний.

Чтобы избежать отвлечений руководителя на малозначительные события, постарайтесь так планировать его время, чтобы крупные блоки однотипных дел по возможности происходили бы каждый день примерно в одно и то же время.

Например, подписание документов – утром и вечером, прием посетителей – в установленные для этого часы, о которых всем заранее известно, и т. д.

Изменить сложившуюся в компании практику работы можно и нужно, если она неэффективна. Однако делать это необходимо, согласовав планируемые изменения с руководителем. В первое время после введения новых правил и приемов работы вы, возможно, услышите от сотрудников, что стало хуже, что им неудобно и т. д., но этому не нужно придавать слишком большое значение – коллеги привыкнут, а эффективность останется. Но на случай действительно экстренных ситуаций должна иметься возможность изменения планов – это нормально, только следите, чтобы эта «экстренность» не носила постоянный характер.

Вам наверняка знакомы люди, которые просят вас очень срочно подписать у руководителя документ, а потом «забывают» за ним прийти. Жесткий график работы начальника дисциплинирует остальных сотрудников, которые часто откладывают некоторые дела до последней минуты. Помощник руководителя обычно назначает крайний срок не тогда, когда он наступает, а несколько раньше, чтобы иметь возможность, если это необходимо, несколько раз напомнить о поставленной задаче тем, кто обычно не укладывается в сроки, и, таким образом выполнить работу вовремя.

Нередко, желая спасти ситуацию, помощник руководителя делает работу, которую поручено выполнить другому сотруднику. Это неправильно, т. к. тем самым помощник приучает других сотрудников к тому, что можно переложить задачи на чужие плечи. Правильно – вовремя контролировать процесс исполнения поручения руководителя и, если необходимо, совместно искать возможные пути решения.

Важно сделать так, чтобы та работа, которая может делаться без вашего участия, проходила бы с минимальным вашим присутствием.

Разработайте памятку с короткими ответами на часто задаваемые вопросы (ЧАВО), поместите их на корпоративном сайте, в общем файловом хранилище и/или разошлите всем сотрудникам по электронной почте. В случае если вопросы из списка все равно задают, переадресовывайте спрашивающих к конкретным источникам, где хранятся нужные им ответы.

Создайте краткие, но понятные всем шаблоны деловых писем.

С помощью кнопки Prt Sc на компьютере сделайте «фотографию» экрана монитора, затем с помощью графического редактора Paint выделите цветом или укажите стрелочками те элементы, на которые необходимо обращать внимание при оформлении документа. Для тех сотрудников, которым сложно разобраться даже в таком наглядном примере, организуйте небольшое обучение – индивидуальное или коллективное. Это значительно проще, чем каждый день снова и снова исправлять одни и те же ошибки и злиться на окружающих.

Однако помните, что больше – не означает лучше. Стремитесь к тому, чтобы каждая инструкция была максимально краткой, но в то же время доходчивой и интуитивно понятной. Никто не будет тратить свое время, чтобы читать инструкцию на 200 страницах, однако найти пару минут, чтобы изучить одностраничную памятку, всегда возможно.

Учтите, что не бывает совершенных людей. Не все люди обладают теми же способностями, которые есть у вас, поэтому не судите других по себе. Если человек не обладает склонностью к языкам и правописанию, то никакая усидчивость или пунктуальность не помогут ему исправить грамматические ошибки. Все, что можно сделать в этой ситуации – это попросить его пользоваться встроенными средствами проверки орфографии, однако вам все равно придется перед тем, как отправить подготовленный им документ руководителю, самостоятельно проверять текст на предмет отсутствия орфографических ошибок. При этом вы не отвечаете за ту информацию, которую сотрудник как специалист должен предоставить (например, юридическую, финансовую и т. д.), вы проверяете только правильность оформления документа с точки зрения делопроизводства.

Разработка корпоративных правил и стандартов – это сложная и порой нудная работа. И нередко в организации нет никого, кто мог бы ей заняться.  В исключительных случаях компании приглашают внешних консультантов, которые готовят соответствующие документы. Если это не ваша ситуация, то подумайте, что бы вы могли предложить своему руководителю, чтобы сделать его работу более простой и эффективной, учитывая при этом и интересы других сотрудников, и компании в целом.

 

Карен Прайор (1932) – американский биолог и писательница с мировым именем в области биологии и дрессировки морских млекопитающих и поведенческой психологии; автор более 50 научных трудов и статей в популярных и профессиональных журналах.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Мероприятия

      Мероприятия

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией
      Вебинар «Секретарь в соцсетях. Правила поведения»
      Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»




      Вопрос - ответ

      Отвечаем на Ваши вопросы

      Какие реквизиты используются при оформлении приказов по основной деятельности?
      Проекты приказов по основной деятельности готовятся по поручению руководителя организации в структурных подразделениях организации, оформляются на специальном бланке и содержат следующие реквизиты
      Недавно устроилась секретарем в компанию, где передо мной встала задача наладить документооборот
      Подскажите, как правильно начать формировать локальную нормативную базу и какие нормативные документы мне в этом помогут? Читайте ответ на вопрос
      Задайте свой вопрос здесь>>> www.sekretariat.ru/pk

      PRO Делопроизводство
      Портал для руководителей служб ДОУ и секретарей всех уровней

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64197 от 25.12.2015


      E-mail: document@sekretariat.ru

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь и продолжите чтение!

      Регистрация бесплатная и займет всего минуту!

      После регистрации вы сможете:

      • читать любые статьи по Делопроизводству и Документообороту на нашем сайте
      • бесплатно подписаться на ежедневные новости для секретарей и офис-менеджеров
      • участие в онлайн вебинарах и возможность задавать вопросы экспертам

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Всего один шаг - и документ Ваш!

      Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль